Файл: Технология создания управленческих команд (Командообразование, его этапы и методы формирования команд).pdf

По прошествии предварительного рассмотрения ситуации консультанты предложили поэтапную схему работы (смотри схему 12).

Схема 12. Поэтапная схема работы.

Организационная диагностика и аттестация персонала проводились со всеми сотрудниками организации, состоящими из 42 человек, включая владельцев компании. Собеседование и тестирование сотрудников. Мы использовали технологии для анализа бизнес-процессов, возможных конфликтов, информационных потоков, а также методы оценки эффективности стиля управления. Аттестация потенциала сотрудников проводилась по трем показателям: интеллектуальные способности, личностные качества, возможности роста.

В результате было установлено, что в организации отсутствуют:

1. согласованное видение ситуации среди ее сотрудников;
2. система распределения ответственности, полномочий между сотрудниками – непонятно, кто и чем занимается, какую позицию закрывает;
3. четкие инструкции, как поступать в том или ином случае, что нужно делать в экстренных ситуациях.

В состав Большого совета входят только лишь владельцы компании. Ориентировочные функции Большого совета: одобрение состава Управленческой команды и систематический наблюдение за ее деятельностью, начиная с утверждения отчетов и планов. Большой совет проводит свои собрания по мере необходимости; возможное количество таких собраний – 5-6 в год.

В число Управленческой команды входят ведущие сотрудники организации, генеральный директор и отдельные владельцы организации. Управленческая команда занимается разработкой механизмов функционирования структуры (должностных инструкций и системы оплаты труда), организацией проведения аттестации сотрудников, организацией подбора персонала и т. д. Управленческая команда выносит свои предложения на Большой совет, где они рассматриваются и одобряются (или не одобряются). Окончательное вердикт принимает генеральный директор организации.

Консультативная группа проводит подготовительный этап, представляет Большому совету предложения по составу Управленческой команды, оказывает ей необходимую методическую и консультативную поддержку, проводит все подготовительные этапы по организации встреч, анализу и оформлению результатов работы Управленческой команды.

На основе данных диагностики решено было организовать коллектив Управленческой команды, куда вошли ключевые сотрудники организации.

Проведение в жизнь этого этапа работы осуществлялась постепенно и включала в себя следующие этапы организационных процедур (смотри схему 13).

---

Схема 13. Этапы организационных процедур

С целью согласования общего видения членов Большого совета разработано несколько анкет. Владельцам организации предлагалось сформулировать:

1. цели работы или то, ради чего стоит, по их мнению, работать в данной организации в течение ближайших полутора лет;
2. управленческую концепцию в соответствии с существующими видами управления (аппаратная бюрократия, профессиональная бюрократия, командный менеджмент);
3. маркетинговую стратегию, в том числе принципы работы с поставщиками, клиентами, конкурентами, партнерами по бизнесу;
4. кадровую политику – процедуры найма, приема на работу, увольнения, определение ответственных лиц и исполнителей.

Для организации рабочих встреч по выработке общего видения команды менеджеров были разработаны информационные и методологические материалы, которые были распространены среди всех участников до начала собрания. Семинары группы управления были проведены Генеральным директором организации в форме мозгового штурма. На рабочих заседаниях группы управления для выработки общего видения обсуждались проблемы взаимодействия структурных подразделений организации в целом и ее конкретных сотрудников в частности. Для выяснения потребностей клиентов были обсуждены проблемы, связанные с их обслуживанием, а также были разъяснены требования и ожидания поставщиков.

На этом этапе работы консультантами было проведено изучение позиционирования ключевых сотрудников организации, в результате которого выяснилось, что подавляющие позиций и бизнес-функций в организации закрыты ее руководителями. В фирме отсутствует четкое разделение на ответственных и исполнителей. Владельцы фирмы очень явственно ориентированы на поддерживание включенности всех руководителей-учредителей в руководство фирмой, почти что никак не допуская изменений в позиционировании на фирме, однако снимая с себя долю ответственности. Преобладает ситуативное, а не стратегическое управление фирмой. Проблемы безопасности фирмы, удержания бизнеса выходят на первое место.

В ходе реализации данного этапа был принят вердикт произвести перепозиционирование членов Управленческой команды с учетом их личностных особенностей и специфики организации.

В соответствии с результатами беседы с отдельными членами Большого совета были определены основные позиции в организации, показатель их важности и «закрытости» (степень функциональной реализации), ответственные лица, закрывающие эти позиции. Фокусированные собеседование с членами Управленческой команды позволили обнаружить, кто какие позиции закрывает и в какой степени это отвечает личным данным. Дальше происходило согласовывание в соответствии с конкретным позициями и кандидатурами в процессе совместной работы участников Большого совета и членов Управленческой команды.На этом этапе консультанты разработали и предложили проект функциональной структуры организации. С этой целью было проведено несколько заседаний группы управления и Большого совета, на каждом из которых была представлена ​​и обсуждена структура организации, внесены предложения и дополнения, разъяснены должности, предложены обязанности и сферы полномочий и т. д ,

---

В результате реализации данного этапа был разработан план позиций основного бизнес-процесса (функциональной организации) с предложениями в области количественного и личностного состава руководителей, в том числе второстепенных работников, непосредственно вовлеченных в руководство бизнес-процесс (диспетчеры, секретари).

В соответствии с разработанной организационной структурой и схемой позиционирования было нанято 7 новых сотрудников. Разработана концепция оплаты труда, должностные инструкции и кадровая документация. Подготовлена ​​и проведена повторная аттестация работников организации.

Сегодня в компании налажено функционирование управленческой команды. Перспективы карьерного роста

Усилия консультантов свелись к минимуму. Фирма ООО «Фламинго» продолжает прогрессировать и модернизироваться собственными силами. Консультанты встречаются с клиентом только лишь раз в месяц с целью консультации по части общих вопросов. Настоящий пример показал только один из возможных моментов в создании команды. В данном случае – формирование управленческой команды. Однако, как указывалось перед этим, в теоретической части нашей работы, кроме создания команды в качестве структуры, имеет место образование команды как сплоченного коллектива.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сказать, что цели и задачи, поставленные в курсовой работе полностью выполнены. В работе автор раскрыл понятия и сущность управленческих команд. Выявил основные виды и признаки управленческих команд, дал им подробную характеристику и содержание.

Что касается командообразования, то мы определили его как усовершенствование из формальной, утвержденной руководством, управленческой структуры в рабочую группу с субкультурой «команда». Выделили основные этапы и методы формирования управленческих команд.

Решена проблема в области описания организации в которой применена попытка создания Управленческой команды, в качестве примера приведена ООО «Фламинго».

Что же касается рекомендаций, то автор работы пришел к выводу о том, с тем чтобы достичь эффекта в совместной деятельности, надлежит удостовериться, что деятельность в команде удовлетворяет всех ее членов, в противном случае в перспективе не имеет смысл надеяться на длительную продуктивную работу команды и тем самым ставить своей целью добиться синергетического эффекта.

Была определена проблема формирования управленческих команд, предметно дилемма коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий, в итоге которой было сделано умозаключение о том что преобразование жестких коллективистских установок топ-менеджеров современных российских деловых структур в направлении гибкого, отрытого коллективизма позволит деятельно использовать в своих интересах в управлении личностные и групповые резервы, обеспечивая не только лишь эффективную коммуникацию, но и высокую конкурентоспособность и адаптацию российских предприятий к глобальным проблемам мирового рынка.

---

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Веснин, В. Р. Основы менеджмента / В. Р. Веснин. – М.: Триада-ЛТД. 1997. – 47 с.

Ю.Кокурин, Д.И. Инновации в современной России: проблемы активизации / Кокурин Д.И. - М. - 2000. - 288 с.

Семенова, И. И. История менеджмента / И. И. Семенова. – М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2000. – 222 с.

Иванов, А. П. Менеджмент: учебник / А. П. Иванов. – СПб.:Изд-во Михайлова В. А., 2002 г. – 440 с.

Казначевская, Г. Б. Основы менеджмента: учебное пособие для студентов вузов / Г. Б. Казначевская, И. Н. Чуев. – Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с.

Кнорринг, В. И. Теория, практика и искусство управления: учебник для вузов по специальности «Менеджмент» / В. И. Кнорринг.– 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА - ИНФРА·М), 2001. – 528 с.

Большакова, А.Н. Социальная психология для менеджеров [Текст] : учеб.пособие / А.Н. Большакова. – Ростов - на - Дону. : «Феникс», 2004. – 243 с.

Генкин, Б.М. Эффективность труда и качество жизни [Текст] : учебник / Б.М. Генкин. -СПб. : «ПРИОР», 1997. - 112с.

Горбатова, М.М. Методы управления персоналом[Текст] : Учеб. Пособие / М.М. Горбатова. – Кемерово. : Юнити, 2002. - 155 с.

Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности [Текст] / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – С.119 – 126.

Комаров, В.А. Быков // Федеративные отношения и региональная социально – экономическая политика. – 2006. – С. 43 – 48.

Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. -№ 24. – С. 31 – 34.

Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34.

Ильина Г.Н. Проблема формирования управленческих команд: Диллема коллективного и индивидуального в организационной культуре российских предприятий // Социально – гуманитарные знания. – 2003. - № 6. – С. 184 – 191.

Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75.

ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] / Архив журналов. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/

1. ВКК-Национальный союз кадровиков [Электронный ресурс] / Архив журналов. – Электрон. дан. – Режим доступа: http://www.kadrovik.ru/ ↑

2. Еланчук, Е. Управленческая команда / Е. Еланчук // Служба кадров. – 2005. - № 1. – С. 31 – 34. ↑

3. Субботина, М.В. Технология формирования управленческой команды // Справочник по управлению персоналом. – 2004. - № 3. – С.64 – 75. ↑

4. Долгов, М. Командный менеджмент в России. Методы формирования и развития командных эффектов в организации [Текст] / М. Долгов // Управление персоналом. – 2005. -№ 24. – С. 31 – 34. ↑

5. Комаров, Е.И. Конкуренция управленческих команд [Текст] / Е.И. Комаров, В.А. Быков // Федеративные отношения и региональная социально – экономическая политика. – 2006. – С. 43 – 48. ↑

6. Лачинина, Т. Команда в организации: эффективность совместной деятельности [Текст] / Т. Лачинина // Проблемы теории и практики управления. – 2007. - № 7. – С.119 – 126. ↑

---