Файл: Корпоративная культура в организации (Типы корпоративной культуры).pdf

Глава 2. Диагностика корпоративной культуры на примере предприятия СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект»

2.1. Диагностическая программа исследования корпоративной культуры организации

Исследование было проведено на базе СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулэнерго». Общее количество участников составило 30 человек, средний возраст которых составил 35,8 лет.

Цель констатирующего эксперимента: изучить особенности корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков.

Задачи констатирующего эксперимента:

1. Раскрыть критериальную базу исследования.
2. Подобрать диагностический инструментарий для выявления особенностей корпоративной культуры инженеров-проектировщиков.
3. Провести анализ особенностей корпоративной культуры у инженеров-проектировщиков.

Опираясь на исследования Д. Денисона, Д. Зонненфельда и др., были выделены следующие критерии корпоративной культуры:

- стремление к сохранению целостности группы;

- совместимость;

-сработанность;

- сплоченность;

-контактность;

-открытость;

-ответственность;

-вовлеченность;

-согласованность;

В нашем исследовании были использованы следующие методики, которые представлены в таблице 2.

Таблица 2

Диагностическая программа исследования

Бланки методик и указания по обработке и интерпритации данных представлены в приложении 1- 3.

1.Опросник «Диагностика по модели Дэниела Деннисона»

Модель Денисона — это результат исследовательской работы доктора Дениэла Денисона, ранее сотрудника Мичиганской бизнес школы и в настоящее время профессора организационного развития Международного института развития менеджмента (International Institute of Management Development, IMD) в Лозанне, Швейцария. Основной сферой научных исследований Дениэла Денисона является взаимосвязь организационной культуры и ключевых бизнес-показателей, таких как возврат инвестиций, рост продаж, качество, инновации и степень удовлетворённости сотрудников. На основе данной модели Дениэл Дэнисон совместно с Уильямом Нилом разработали два консалтинговых продукта компании Denison Consulting : «Анализ корпоративной культуры» и «Анализ системы управления/лидерства». На сегодняшний день услугами Denison Consulting воспользовались более 5 тысяч компаний по всему миру.

Опираясь на 15-летний опыт наблюдения за культурой более чем 1000 преуспевающих и проблемных компаний разных размеров, отраслей промышленности, возрастов и стадий жизненного цикла и изучив мнения 40 000 представителей этих и других компаний, консультант в области корпоративной культуры Дениэл Денисон создал одну из наиболее репрезентативных теорий анализа корпоративной культуры с  точки зрения организационной эффективности. Характеристики модели были впервые опубликованы в статье «Пять условий высокорезультативных культур» в 1998 году.

В отличие от других моделей корпоративной культуры в основе модели Денисона лежат не особенности психики и личные качества объекта, а поведенческий (бихевиористкий) подход. Модель разработана в условиях деловой среды, специально для нужд бизнеса, используется бизнес-лексика и привычная для описания бизнес-процессов терминология. Важно что модель непосредственно соотносится с ключевыми экономическими показателями бизнеса, что выгодно отличает ее от «академических» моделей, где влияние тех или иных элементов корпоративной культуры на бизнес-показатели остается неясным. Применение модели Денисона технологизировано и занимает минимальное время. Кроме того модель применима на всех уровнях организационной иерархии.

Модель Денисона строится на оценке четырёх ключевых характеристик корпоративной культуры и управления (лидерства):  

• миссии (mission)
• cпособности к адаптации (adaptability)
• вовлеченности (involvement)
• согласованность (consistency)

2.Опросник OCAI (Опросник Куинна и Камерона)

Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника, требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики организационной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний. Мной были найдены сведения о применении этого стандартизированного вопросника на российских предприятиях. Каждый пункт представляет собой предложение охарактеризовать определенную сторону деятельности компании - например, стиль управления или то, как определяются в ней критерии успеха. Оценку респонденты проводят по четырем вариантам, каждый из которых отвечает одному их типов культуры (Клан, Адхократия, Иерархия, Рынок). Процедура оценки проста: между этими четырьмя вариантами респондент распределяет 100 баллов, давая наибольшее количество баллов той альтернативе, которая более всего соответствует его компании. Вопросник состоит из двух частей, по 6 вопросов в каждой. Суждения и параметры оценки в них одинаковы, разница состоит в том, что в первой части респондент характеризует нынешнюю культуру организации - то, как в ней обстоят дела на момент опроса. Во второй части он характеризует желаемое положение вещей - культуру своей компании, какой он хотел бы её видеть в будущем. Таким образом, оценивается одновременно нынешняя и желаемая организационная культура. Результаты отображаются в особой системе координат - профиле организационной культуры. Оси координат - стрежневые ценности организационной культуры (гибкость и дискретность, и стабильность и контроль; внутренний фокус и интеграция, и внешний фокус и дифференциация). Каждый квадрант соответствует определенному типу культуры, а координаты точек рассчитываются как среднее арифметическое оценок, проставленных респондентами каждому типу культуры (отдельно для имеющейся и желаемой). Такое графическое представление удобно и наглядно, профиль организационной культуры позволяет максимально быстро оценить одновременно нынешнюю, предпочитаемую культуры и их соотношение. На рисунке 1 изображен не заполненный профиль организационной культуры.

Гибкость и дискретность

Адхократия

Клан

Внутренний фокус и интеграция.

Бюрократия

Рынок

Внешний фокус и дифференциация

Стабильность и контроль

Рис. 1. Макет профиля организационной культуры

3.Анкета «Определение психологического климата в коллективе»

Социально-психологический климат трудового коллектива — это социально обусловленная, относительно устойчивая система отношений его членов к коллективу как к целому. Социально-психологический климат всегда строится на межличностных отношениях, поэтому является показателем их состояния.

Основными показателями социально-психологического климата трудового коллектива являются стремление к сохранению целостности группы, совместимость, сработанность, сплоченность, контактность, открытость, ответственность. Кратко рассмотрим сущность этих показателей.

Сплоченность — один из объединяющих подразделение процессов. Характеризует степень приверженности к группе ее членов. Определяется двумя основными переменными — уровнем взаимной симпатии в межличностных отношениях и степенью привлекательности группы для ее членов.

Ответственность — контроль над деятельностью с точки зрения выполнения принятых в организации правил и норм. В подразделениях с положительным социально-психологическим климатом сотрудники стремятся к принятию на себя ответственности за успех или неудачу совместной деятельности.

Контактность и открытость — определяют степень развития личных взаимоотношений сотрудников, уровень психологической близости между ними.

2.2. Анализ результатов констатирующего эксперимента по изучению корпоративной культуры

Исходя из результатов опросника «Диагностика по модели Дэниела Денисона», корпоративная культура СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект» претендует на европейский уровень. Однако, есть факторы, указывающее на негармоничное строение корпоративной культуры. организация довольно громоздкая, поэтому изменяться под воздействием внешних факторов ей сложно;

1. СЕВ-ЗАП НТЦ «Тулаэнергосетьпроект» не пользуется новыми, улучшенными способами выполнения работы, потому как существуют зарекомендовавшие себя способы, зачастую с пятидесятилетней историей, потому они с большим трудом переключаются на новое;
2. Попытки перемен в первую очередь встречают сопротивление рядового состава - это особенность российского менталитета;
3. Эта организация остерегается инноваций. Любой принцип работы проходит согласование наверху, уровень допустимого риска очень четко регламентирован;
4. характерного стиля управления, четкого набора методов управления сотрудниками нет, так как способы воздействия сильно разняться, в зависимости от личности руководителя;
5. принципы премирования коллективные, поэтому работник не проявляет старание на фоне более низких результатов всей команды, его результат не будет иметь значение.

Результаты исследования, полученные с помощью методики №1 «Диагностика по модели Дэниела Денисона», представлены в диаграмме 1. Это уже усредненные балы. Свободные таблицы на анкету можно посмотреть в приложении 4

Итак, значительная часть персонала имеет представление о целях компании и способах достижения этих целей; действия команды в целом не противоречат друг другу; компания склонна к изменениям, но принимает и внедряет их крайне медленно и с большой аккуратностью; подавляющая часть персонала вовлечена в развитие компании.

Диаграмма 1

Анализируя данные опросника OCAI (Опросник Куинна и Камерона), было отмечено, что превалирующий на сегодняшний день в СЕВ-ЗАП «Тулаэнергосетьпроетк» тип организационной культуры - Клан. Он практически вполовину сильнее всех остальных типов. К слову, значимым различием Ким Камерон и Роберт Куинн считают разницу более чем в 10 пунктов. В соответствии с этим, ценности клановой культуры можно безоговорочно признать доминирующими в данной организации. Далее оценки в порядке убывания распределились между Бюрократией, Рынком и Адхократией.

Внутренний фокус ориентации организационной культуры обусловлен тем, что коллектив уже очень долгое время остаётся практически неизменным, он пронизан сетью устоявшихся межличностных отношений. То, что такой тип культуры безоговорочно лидирует можно объяснить тем, что люди не просто функционируют, а проживают свою деятельность в организации, согласно теоретикам Школы человеческих отношений. Относительно коллектива «Тулаэнергосетьпроект» это положение оправдывает себя. Сложившуюся атмосферу дружественности сотрудники признают самой главной чертой своей фирмы и желают, чтобы дальше было так же. Примечательно, что сотрудники совместно отмечают как государственные праздники, так и Дни Рождения.