Файл: Структурные компаненты конфликта.pdf

3. Стиль компромисса. Суть его заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен, обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться». Такой подход к разрешению конфликта можно использовать в следующих ситуациях: обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью; сторон может устроить временное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными; компромисс позволить хоть что-то получить, чем все потерять.

Компромисс состоит в желании оппонентов завершить конфликт частичными уступками. Он характеризуется отказом от части ранее выдвигавшихся требований, готовностью признать претензии другой стороны частично обоснованными, готовностью простить. Компромисс эффективен в случаях: понимания оппонентом, что он и соперник обладают равными возможностями; наличия взаимоисключающих интересов; удовлетворения временным решением; угрозы потерять все. Сегодня компромисс – одна из наиболее часто используемых стратегий завершения конфликтов.

4. Стиль избегания реализуется обычно тогда, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

Стиль избегания используется в следующих ситуациях: источник разногласий несущественен по сравнению с другими более важными задачами; человек не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу; мало власти для решения проблемы желательным способом; одна из сторон хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; пытаться решить проблему немедленно опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию.

Уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой.

5. Стиль приспособления означает, что одна из сторон действует совместно с другой стороной, но при этом не пытается отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Томас и Килмен считают, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для одной сторон и не очень существенен для другой. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуация: важнейшая задача – восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; когда чувствуется, что недостаточно власти или шансов победить.

Приспособление, или уступка, рассматривается как вынужденный или добровольный отказ от борьбы и сдача своих позиций. Принять такую стратегию оппонента вынуждают разные мотивы: осознание своей неправоты, необходимость сохранения хороших отношений с оппонентом, сильная зависимость от него; незначительность проблемы. Кроме того, к такому выходу из конфликта приводит значительный ущерб, полученный в ходе борьбы, угроза еще более серьезных негативных последствий, отсутствие шансов на другой исход, давление третьей стороны.

Глава 2.

2.1 Краткая характеристика строительной компании высоковольтных линий АО «Сельэлектрострой».

В строительной компании насчитывает около 350 сотрудников, из них:

Генеральный директор - 1

Директор по производству – 1

Зам. генерального директора по общим вопросам - 1

Начальник производственно-технического отдела (ПТО) – 1

Сотрудники производственно-технического отдела (ПТО) - 7

Начальник сметно-договорного отдела (СДО) -1

Сотрудники сметно-договорного отдела(СДО) -4

Главный бухгалтер-1

Зам главного бухгалтера-1

Сотрудники бухгалтерии-4

Начальник отдела кадров-1

Сотрудники отдела кадров-3

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов по результатам работы в каждом квартале. В марте 2017 года был создан новый Отдел снабжения и комплектации ( ОСиК) с привлечением Начальника отдела и трех новых сотрудников. После начала работы отдела изменился психологический климат в коллективе компании. Увеличилось число конфликтных ситуаций связанных непосредственно с работой нового отдела.

2.2 Конфликтные ситуации:

Ситуация № 1. Задания работников ОСиК связаны с частой работой с людьми из других компаний с привлечением работников Бухгалтерии. Однако при обращении к сотрудникам Бухгалтерии в сообщениях или лично результата нет; Начальник ОСиК не может решить проблему на своем уровне (переговорив с Главным бухгалтером), и для этого приходится подключать Директора по производству. Работники Бухгалтерии недовольны, что их отвлекают, а работники ОСиК, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В строительную компанию АО «Сельэлектрострой» пришел новый Заместитель директора по производству. Он стал часто задерживать на работе сотрудников ОСиК, не подчиненного ему. Это вызывало недовольство работников отдела, а так же привело к конфликту между Начальником ОСиК и новым Заместителем директора по производству.

Ситуация № 3. Главный бухгалтер в течение долгого времени не согласовывал документ, подготовленный работниками ОСиК, пока не вышел срок предоставления согласованного документа. Проблему пришлось эскалировать до Директора по производству, т.к. на замечания Заместителя директора по производству главный бухгалтер никак не реагировал. Это привело к конфликту между Начальником ОСиК, Главным бухгалтером, Директором по производству и Заместителем директора по производству.

2.3 Причины конфликтных ситуаций:

Ситуация №1: Низкая организация труда отдела Бухгалтерии. Непонимание Главного бухгалтера того, что сотрудники одной компании должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками. Нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов.

Ситуация №2: Нежелание вышестоящего начальства разделить зоны ответственности между двумя отделами и объяснить данное разделение. Строгая позиция Начальника ОСиК и нежелание разрешить конфликт своими силами, а лишь с привлечением вышестоящего руководства. Непонимание Заместителем директора по производству последствий выполняемых им действий.

Ситуация №3: Нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в компании появилась конфликтная ситуация. Принуждение сотрудников Бухгалтерии к работе, без разъяснений сути и важности работы. Обвинение работников ОСиК в том, что документ не был согласован, без выслушивания аргументов обеих сторон конфликта.

2.4 Пути преодоления конфликтов:

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1: Провести беседу с работниками Бухгалтерии для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Компании. Вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:Директору по производству необходимо показать Заместителям директора, что каждому подчиняются определенные отделы. Заместители директора должны прийти к понимаю, что привлекать к своей работе подчиненных друг друга они могут только при взаимной договоренности при помощи телефона или корпоративной электронной почты.

Для разрешения ситуации№ 3: В разрешении конфликтной ситуации необходимо участвовать обоим Заместителям директора, т.к. ее причиной стали отношения отделов, которые подчиняются непосредственно им. Директору по производству нужно выступить в качестве арбитра, учитывать голоса каждого участника конфликта и ни в коем случае не делать виноватым непосредственного исполнителя поручения.

Глава 3.

3.1 Разработка стратегии управления коммуникации в условиях конфликта.

Разработка стратегии поведения руководителя в ходе конфликта одна из сложных и важных задач, которая стоит перед руководителем - это разрешение конфликтов. Для решения этой задачи руководителю понадобятся его знания, искусство переговоров, опыт работы и искусство находить нестандартный выход из ситуации. Необходимо понимать, что причиной конфликтов может быть не только различие характеров сотрудников, а куда более сложные и глубокие причины. Руководителю необходимо обратить особое внимание на те конфликты, в которые по тем или иным причинам оказалось вовлечено руководство - это может быть неверные управленческие решения, сбои в работе и т.п. Разрешение конфликтов такого рода возможно на двух уровнях: частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту; полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне. Если оппоненты вынуждены прекратить конфликтную ситуацию (временно), но у них остается желание достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Если руководитель вводит административные наказания и санкции, не вникая в суть конфликтной ситуации, конфликт разрешается лишь частично. Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует объективно оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает: различать повод конфликта и его причины; определить предмет конфликта; охарактеризовать работников, понять их взгляды и убеждения, основные интересы и причины, побудившие их вступить в конфликт; определить мотивы действий участников конфликта; выслушать обе конфликтующих стороны. При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях. Руководитель должен понимать, что при урегулировании конфликта важна беспристрастность и сдержанность. Необходимо разобраться в причинах конфликта, не делая поспешных выводов.

3.2 Управление конфликтной ситуацией.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся: разъяснение ожиданий руководителя. Руководитель доводит их до подчиненных с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность; координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации (общеорганизационные комплексные цели). Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке комплексных целей направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала (структура системы вознаграждений). Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждения могут быть в оформлении премий, благодарности, признания или повышении по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта. К ним относятся беседа, убеждение, принципиальные переговоры, психотренинги и психотерапия. Сообразуясь с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным. Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: Определить проблему в категориях целей, а не решений. После того как проблема определена, определить возможные решения, приемлемые для всех сторон. Сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны. Создать атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией. Во время общения создать положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо: в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях; ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора; хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно; не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных; быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с "неудобным" характером лучше, чем плохо работающий подхалим; выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение; быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя его ликвидировать; решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о недопустимости подобного поведения, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык "выступать" по любому поводу, тем самым мешая работать другим; если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций. Наилучшими предпосылками в выборе оптимального подхода разрешения конфликта являются жизненный опыт и желание не осложнять ситуацию и не доводить человека до стресса. Можно добиться компромисса, приспособиться к нуждам другого человека (особенно партнера или близкого человека); настойчиво добиваться осуществления своих истинных интересов в другом аспекте; уклониться от обсуждения конфликтного вопроса, если он не очень важен; использовать стиль сотрудничества для удовлетворения наиболее важных интересов обеих сторон. Поэтому лучшим способом разрешения конфликтной ситуации является сознательный выбор оптимальной стратегии поведения. Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Необходимо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.