Файл: Корпоративная культура в организации (Анализ внедрения корпоративной культуры в пансионате «Светлана»).pdf

Исследование корпоративной культуры санатория «Светлана» проводилось методом анкетных опросов. Были опрошены 34 работника организации, опрашиваемые отвечали на вопросы анкет.

Также было опрошено руководство организации, которые отметили, что:

- являются лидерами своих групп, причем, зачастую, как формальными, так и неформальными;

- стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников;

- в конфликтных ситуациях действую как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром;

- сами принимают окончательные решения в ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;

- самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;

- вносят изменения и призывают группу работать интенсивнее;

- дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

- не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;

- не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;

- редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;

- никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всей организации. Такой стиль руководства способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей), сильное давление оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию организационной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников в гостиницу, нами была выявлена закономерность, проанализировав которую можно сделать вывод о том, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь «своих людей». Также нами было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела^[58].

---

В ходе исследования 67% сотрудников указали, что работа дает им чувство собственного достоинства. 34%, испытывают потребность в дополнительном обучении. Кроме того, выяснилось, что в коллективе организации развита взаимная требовательность (57%), дисциплинированность (63%) и жесткая регламентация работы (78%). В то же время, среди сотрудников на низком уровне находится взаимопомощь (47%), взаимная ответственность (26%), согласованность в действиях (42%) и привязанность к организации (57%).

Сотрудники указали, что факторами, мешающими им в работе, являются неясность роли и информационная перегрузка (63%), большой объем работы (68%), недостаток понимания со стороны коллег (57%), излишняя критичность руководства (63%) и коллег (68%), постоянное наблюдение и контроль (84%).

При оценке социально-психологического климата в санатории «Светлана»^[59], основываясь на данных анкет и личном наблюдении, автором были отмечены следующие негативные моменты:

- в коллективе выделяются «старики» и «новички», что говорит о плохой проработанности процесса социализации новых работников;

- 27% работников считают, что зачастую оценка их труда происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений, многие отметили, что не знают, по каким критериям оценивается их работа;

- 57% сотрудников отметили, что конфликты возникают чаще всего из-за мелочей;

- в случае неудачи идет активный поиск виновных и, зачастую, первыми о допущенном промахе узнают руководство и коллеги, а не сам работник;

- доступ к информации зависит от положения работника в глазах руководства;

· 52% работников отметили, что руководители строят управление не на коллегиальной основе, а по принципу «приказ-подчинение»;

- 42% сказали, что зачастую трудно выдвигать новые идеи по усовершенствованию деятельности, некоторые работники не могут применить то, чему их учили;

- 15% заметили, что успешность в работе - редкость.

Хотя данные явления не все выражены в сильной степени, а некоторые носят единичный характер, необходимо предпринять соответствующие меры, чтобы они не приобрели кризисный характер^[60].

Корпоративную культуру санатория «Светлана» можно определить, как:

- Нестабильная - по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников.

- Дезинтегративная - по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников.

- Функционально-ориентированная - по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника. Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации -- в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

---

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

- только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;

- анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели -- недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%), медленный карьерный рост (52%), низкие стандарты качества (47%), отсутствие ритмичности в работе (57%);

- не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании гостиничного продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и, снова, ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства сколько-нибудь четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Сотрудники отметили, что при выполнении заданий они абсолютно не ориентированы в сроках. Приказывая, руководство, чаще всего, не указывает временные рамки выполнения задачи^[61]. Исходя из этого, сотрудники отметили, что такая ситуация не стимулирует их оперативно выполнять свои функции, из-за чего часто происходит срыв сроков, затягивание решения проблем и даже, что представляется очень важным, затрудняется обслуживание клиентов.

В ходе интервью, работники признали факт низкого использования их творческого и рабочего потенциала и трудного продвижения своих идей. Руководителями среднего звена было отмечено, что квалификация некоторых сотрудников не соответствует требованиям, предъявляемым к ним должностью. В то же время, сотрудниками было высказано мнение о том, что часть руководителей некомпетентна в некоторых вопросах и им приходится втайне менять решение той или иной проблемы. Как видно, налицо ситуация когда руководство и сотрудники противостоят друг другу, образуют две разных команды, зачастую несогласованных в своих действиях, что неизбежно приводит к низкой эффективности объединения.

---

На вопрос о сотрудничестве, работниками было замечено, что взаимоотношения в объединении строятся на основе жесткой иерархии. Сложно бывает обратиться за советом к руководству, необходимым считается соблюдение всех формальностей приема и беседы сотрудника с одним из руководителей высшего звена. Также был отмечен низкий уровень участия сотрудников при совместном решении проблем некоторых коллег. Каждый сотрудник стремится самостоятельно достичь цели и выделиться перед руководством.

Таким образом, из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры санатория «Светлана» - «удовлетворительная» («слабая»)^[62]. Данная оценка определена исходя из следующих оснований:

- нет четко выработанной нормативной базы по корпоративной культуре: корпоративного кодекса, кодекса поведения сотрудников, кодекса взаимоотношений с клиентами и т.д.;

- не существует четко сформированной миссии, стратегии и базовых ценностей, которые бы поддерживались сотрудниками;

- не реализуются программы косвенной материальной заинтересованности, что вносит некую неудовлетворенность работой некоторых сотрудников;

- не существует четко налаженной периодической отчетности о положение дел и дальнейших действиях от начальства к подчиненным, что вызывает недоверие и напряженность последних;

- официально не поддерживающийся комплекс коллективных мероприятий (празднование дней рождений и др. событий, совместные пикники, участие в городских мероприятиях, конкурсы профессионального мастерства), которые способствуют налаживанию теплых взаимоотношений между сотрудниками, а, следовательно, и «здорового» корпоративного климата в коллективе.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что важной ответственной задачей для пансионата «Светлана» является создание репутации предприятия, высокой культуры внутри коллектива и качества обслуживания.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы реализована цель, которая была заключена в проведении комплексного анализа результатов изучения теоретических источников.

В ходе выполнения следующего исследования решены следующие задачи:

- изучены сущность и формирование корпоративной культуры;

-изучена роль корпоративной культуры в управлении персоналом;

- составлена основная характеристика пансионата «Светлана»;

---

- проведен анализ внедрения корпоративной культуры в пансионате «Светлана».

Общими результатами исследования являются:

- основной этап становления корпоративной культуры является наиболее сложным, прежде всего потому, что культура выйдет за границы организации. Ее ощутят на себе и оценят клиенты, деловые партнеры, инвесторы. В таком случае бескультурье может очень дорого обойтись компании.

- среди важнейших элементов организационной культуры можно выделить: утверждение или корректировку определенного стиля управления;  развитие ответственности персонала за свою работу с клиентами; разработку и внедрение регламентов, норм, процедур (правила внутреннего распорядка, стандарты качественного обслуживания клиентов, информационные материалы для адаптации новых сотрудников), решение других технических вопросов. 

- корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры. 

- корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке. 

- корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

- из проанализированного нами материала можно сделать вывод о том, что общая оценка корпоративной культуры санатория «Светлана» - «удовлетворительная» («слабая»).

Таким образом, цель исследования реализована в полном объёме. Гипотеза, заключавшаяся в том, что все чаще современные компании внедряют в структуру управления элементы корпоративной культуры, так как это помогает организовать людей, подтвердилась.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Байлик С.И. Гостиничное хозяйство. Проблемы, перспективы, сертификация. - К.: ВИРА - В, 2014 - 231с.
2. Кикоть В.Я. Профессиональная этика и служебный этикет [Электронный ресурс] : / В.Я. Кикоть, И.И. Аминов, А.А. Гришин. — Электрон. текстовые данные. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2012. — 559 c. — 978-5-238-01984-0. — Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/15449.html
3. Лукичева Л.И. Менеджмент гостиничного хозяйства: - М.: Финансы и статистика, 2009.
4. Ляпина И.Ю. Организация и технология обслуживания: / Под ред. Канд. Пед. Наук А.Ю. Ляпина. - М.: ПрофОбрИздат, 2011. - 208с.
5. Менеджмент гостиниц и ресторанов: / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - 2-е изд., перераб. И доп. - Мн.: Новое издание, 2002. - 368с.
6. Организация обслуживания в гостиницах и туристических комплексов:. - М: Альфа-М; ИНФРА-М,2015.
7. Официальный сайт пансионата «Светлана» http://svetlana-sochi.ru (Дата посещения 09.06.19)
8. Пузакова Е.П., Честникова В.А. Международный туристический бизнес. - М.: "Экспертное бюро", - 2007.
9. Сенин В.С., Баженова Т.А., Хорошилов А.В. Некоторые аспекты сертификации туристских услуг и услуг гостиниц. Системы сертификации ГОСТ Р / Методическое пособие. Выпуск 2. - М.: МЭСИ, - 2017.
10. Сенин В.С. Введение в туризм:. - М.: Наука, 2008.
11. Ткачева Т.Н. Рынок туристских услуг России // Международный бизнес России. - 2008.
12. Терентьев В.А. Культура сервисного обслуживания. - М. : ЭКМОС, 2009.
13. Тимохина Т. Л. Организация приема и обслуживания туристов. - М.: Книгодел, 2009
14. Усов В.Н. Этика и этикет в гостиничной индустрии. - М.: Книгодел, 2008.
15. Уокер Жд. Введение в гостеприимство:. - М: ЮНИТИ, 2009.
16. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М: Мир деловой книги, 2008.

---