Файл: Сущность, классификация и методы принятия управленческих решений (Сущность разработки управленческих решений).pdf

Импульсивный решения подразумевает, что подготовка альтернативных вариантов занимает гораздо больше времени, чем оценка, а решение носит субъективный и рискованный характер. Для эффективной реализации импульсивных решений необходим высокий личностный и профессиональный авторитет руководителя среди подчиненных и его высокая харизма;

Инертные решения подразумевают, что процесс поиска различных вариантов решения протекает медленно и неуверенно. Такие решения вторичны, а расходы на их обоснование значительно превышают усилия, затраченные на поиск вариантов. Они слабо активизируют персонал на выполнение решений. Инертные решения эффективны при сложившемся процессе управленческой деятельности, хорошей поддержке со стороны руководителей всех уровней, а также при возможности лоббировать свои интересы во внешней среде.

Для рискованных решений характерна более высокая интенсивность работы на этапе поиска альтернативных вариантов, нежели на этапе их оценки. Такие решения свойственны азартным людям – игрокам. Данные решения эффективны при общем позитивном настрое руководителя и исполнителей, когда возможная неудача существенно не ухудшает материального и социального состояния коллектива. Рискованные решения обычно страхуют или используют другие методы снижения возможного ущерба; Осторожные решения характеризуются тщательностью сбора руководителем всех вариантов, критичной оценкой альтернатив, большим количеством согласований. Такие решения эффективны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и состояния среды его обитания. Например, решения, связанные с деятельностью персонала на атомных, тепло- и электростанциях

Состав, структура, содержание и форма управленческих решений определяются указанными критериями и классификационным основанием. Итак, при всей своей потенциальной ценности решения останутся лишь благими пожеланиями, если не воплотятся в конкретные действия. Лучше вообще не начинать дело, чем принимать невыгодные, а то и недозволенные решения лишь на том основании, что они хорошо известны, удобны или кого-то устраивают.

Основными средствами управленческой деятельности, определяющими технологию ее осуществления, являются информационное обеспечение, организационная техника управления, условия управленческой деятельности (организация рабочего места) и, естественно, профессионально – деловые, социально – психологические и другие личностные качества самого субъекта деятельности.

1.2. Методы принятия управленческих решений

Охаректеризовать управленческое решение можно следюущими словами-это фиксированный управленческий акт, выраженный в письменной или устной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации.

Принятие управленческого решения – это есть ничто иное, как процесс выбора разумной альтернативы решения проблемы, которая является ключевым моментом в системе менеджмента. Самой объективной оценкой искусства руководителя является результат реализации принятых управленческих решений.

Методы принятия управленческих решений - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема. Различия между методами принятия управленческих решений основываются на математическом моделирование, на психологических приемах работы в группах.

Существует несколько методы принятия управленческих решений:

Декомпозиция – это представление сложной проблем, как совокупности простых вопросов.

Диагностика представляет собой поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Данный метод актуален припри ограниченных ресурсах.

Экспертные оценки - формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.

Метод Делфи.

Экспертам, которые не знают друг друга, задаются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности.

Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях.

Линейное программирование- связано с нахождением наилучшей программы управленческих действий в случае, когда в качестве целевой функции и ограничений выпутают линейные зависимости, в которых неизвестные находятся в первой степени.

Имитационное моделирование – это метод, который позволяет стоить модели описывающие процессы так, как они происходили бы в действительности.

Метод теории вероятности – основан на оценке тех или иных исходов в вероятностных моделях.

Метод теории игр - задачи решаются в условиях полной неопределенности или противник противодействует сознательно, или отсутствуют ясные и чёткие цели и задачи операции. Как следствие использования такого метода, а именно неопределенности, приводит к успеху операции, который в свою очередь зависит не только от решений принимающих их людей, но и от решений или действий других людей. Чаше всего, с пoмощью данного метода, приходится разрешать конфликтных ситуации. Таким образом, метод теории игр можно охарактеризовать как – теорию математических моделей принятия решений в условиях конфликта.

Метод аналогий - поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

Стоит отметить, что при проведение выше причисленных методов следует соблюдать такие правила, как:

• Воздержаться от преждевременных суждений – исключить преждевременную критику какой-либо идеи
• Быть раскованными
• Стараться увеличить количество идей
• Комбинировать и усовершенствовать идеи, высказанные другими

Эффективным решением, которое достигает некоторых поставленных целей, может быть то, которое удовлетворяет ряд требований, а именно:

1. решение должно быть реальным, т.е. исходить из достижимых целей, реально располагаемых ресурсов и времени (поэтому решение должно содержать цели, декомпозицию (расчленение) цели на задачи, оценку располагаемых и потребных ресурсов, сценарий достижения целей в результате решения задач и другие элементы соответствующей направленности);
2. содержать механизм реализации, т.е. содержание решения должно включать разделы, охватывающие организацию, стимуляцию, контроль при реализации решений;
3. быть устойчивым по эффективности к возможным ошибкам в определении исходных данных (робастным);
4. решение должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций (иногда это важнейшее требование пытаются игнорировать. Рассматривается только управление в штатных ситуациях);
5. быть реализуемыми, то есть не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов (Например, несоответствие функций подразделений применяемым технологиям порождает в организационно-производственной системе (ОПС0 линейно-функциональный конфликт);
6. быть гибким, то есть изменять цель и(или) алгоритм достижения цели при изменении внешних или внутренних условий, содержать описание состояний объекта управления, внешней среды, при которых выполнение решения должно быть приостановлено и начата разработка нового решения;
7. предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.

Цели и задачи должны быть реальными, соотноситься с располагаемыми ресурсами и их видами для решения конкретных задач, а также теми способами и технологиями, которые предполагается применять. Это предполагает использование различных видов нормирования при прогнозировании и планировании решений.

1.3. Принятие управленческого решения о создании нового подразделения

Каждая организация, которая имеет разветвленную структуру управления, рано или поздно в процессе своего развития сталкивается с такой необходимостью, как набор новых сотрудников. В этом случае, в организации создаются новые структурные подразделения. Стоит заметить, что количество организаций , имеющих сложную структуру, с каждым годом увеличивается. Это объясняется потребностями современного бизнеса, например, в выходе на уровень соответствующий международному, в расширении, диверсификации.

Решение о создании нового подразделения, руководство компании должно обдумать основательно, не поступать импульсивно, спонтанно. Ведь как доказывает практика, в этом случае решение о создании нового отдела, управления, службы и привлечение к работе конкретных людей, доводить «до ума» приходится кадровой и юридической службам,HR-менеджерами.

В большинстве крупных организациях существуют специальные подразделения, задача которых построение организационно-управленческой структуры, бизнес-процессов. Работники таких подразделений анализируют необходимость создания новых подразделений, думают о месте этих подразделений в действующей системе управления организацией и их собственной структуре, решают, как будет происходить взаимодействие с уже существующими отделами и службами.

Во избежание проблем, которые могут возникнуть в случае приёма сотрудников во вновь созданное подразделение без четкой регламентации указанных ключевых моментов, руководству организации стоит прибегнуть к изначальному созданию специального аналитического отдела развития организации. В этом случае не возникнет проблем дублирования функций отделов и обязанностей отдельных работников, отсутствия контроля над деятельностью набранного персонала и четкого разграничения полномочий.

Создавая новые подразделений в конкретной организации и опираясь на накопленный опыт, процесс можно унифицировать в локальном нормативном акте, регулирующий все эти и многие другие вопросы.

Но вначале, относительно «молодой» организации, приходится действовать исходя фактически доступной информации о создаваемом подразделении. Выработка механизма ведения нового подразделения в уже функционирующей организационно-управленческой структуре, зависит от специфики каждой организации.

Среди факторов, влияющих на принятие управленческого решения и создания того или иного нового структурного подразделения можно выделить следующие:

• Цель и характер решаемых организацией задач. Если цель деятельности организации стоит в производстве товаров, то структура предприятия в целом и наименование создаваемого нового структурного подразделения должны отражать производственную направленность структурного подразделения. Организация, которая занимается оказанием услуг, то производственное подразделение в этом случае будет иметь иное наименование, например консультационный отдел.
• Масштабы деятельности организации. В организациях малого и среднего бизнеса нецелесообразно создавать разветвленную систему управления со структурными подразделениями различных видов (например, с отделами, которые объединяются в департаменты или службы, в каждой из которых есть свой руководитель). Умножение структурных подразделений не гарантирует эффективности деятельности предприятия и управления им. И наоборот - в крупной компании с разветвленной сетью филиалов и представительств в различных регионах России и за рубежом, а равно в управляющей компании холдинга, создание централизованного аппарата управления требует введения основных структурных подразделений и более мелких - вторичных или производных. В этом случае попытка "вписать" деятельность организации в 3 - 4 основных структурных подразделения может привести к неэффективности управления в целом. Иногда, ориентируясь на быстро меняющийся рынок сбыта, руководство принимает решение о создании структурных подразделений на определенный период времени - для достижения конкретных показателей и т.п.
• Уровни руководства. Часто руководитель организации распределяет полномочия, а вместе с ними и сферы ответственности за порученные участки работы между своими заместителями и топ-менеджерами, руководствуясь их личными и деловыми качествами, предоставляя им право самостоятельно формировать свой "блок". Но в этом случае передача полномочий на формирование структурных подразделений и набор сотрудников должна быть четко урегулирована в документах организации
• Тип организационной структуры. В зависимости от наличия и характера горизонтальных и вертикальных связей между структурными подразделениями организации выделяют различные типы организационных структур.