Файл: Социально-психологический портрет современного руководителя (Профессиональные и управленческие компетенции руководителя).pdf

3. Иметь деловую направленность, обладать хорошими коммуникативными навыками.

4. Уметь ставить цели не только перед собой, но и перед своими подчиненными. При чем, цели должны носить социально-значимый характер.

5. Уметь организовывать деятельность людей, мотивировать их на достижение высоких результатов. С помощью системы контроля видеть риски, помогать другим видеть риски и предупреждать их.

6. Обладать твердым характером, силой воли.

Одним словом, быть лидером, который способен повести за собой коллектив. Как писал Саймон Синек в книге «Сначала спроси «Зачем?», успех приходит к тем, у кого, получается, собрать вокруг себя команду людей, верящих в проект и мечтающих изменить мир с его помощью. Это гораздо важнее формальных навыков: можно довольно быстро обучить сотрудника всему, кроме лояльности и преданности делу. Эффективное управление предполагает обязательное знание закономерностей человеческого поведения. Руководитель должен быть примером для своих подчиненных.

2. ПРОФИЛЬ ДОЛЖНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Конечно, не существует идеальных людей, которые бы обладали компетенциями, перечисленными в 1 главе. Эффективным руководителем может стать далеко не каждый. Но как же поступать, когда речь идет о назначении работника на должность руководителя. По каким критериям его отбирать, чтобы он мог эффективно работать.

Многие Компании создают «свой портрет идеального руководителя», через описание тех компетенции, которые в первую очередь приемлемы для их организации. Это можно делать через составление профиля должности.

Цель составления профили должности - выделить знания, умения, навыки и личностно-деловые качества, необходимые для успешной работы в компании и достижения ее стратегических целей.

Профиль должности – набор компетенций, которыми должен обладать работник на конкретной должности, с указанием требуемого уровня их развития. Составными элементами компетенции будут:

-название компетенции (короткая формулировка, отражающая суть данной компетенции). Название компетенции формулируется таким образом, чтобы максимально точно отражать суть компетенции. Длина названия управленческой компетенции не должна превышать трех слов;

-индикатор компетенций (описание внешних проявлений, с помощью которых можно оценить уровень развития компетенции у работника). Различают следующие виды индикаторов:

−поведенческие индикаторы, описывающие поведение работника в типичных рабочих ситуациях. Применяются для описания всех видов компетенций;

−сертификаты/результаты тестов и другие документы, подтверждающие квалификацию работника в определенной области и дающие основание судить о степени развития компетенции работника. Применяются только для описания профессиональных компетенций.

Все компетенции описываются по уровням с помощью поведенческих индикаторов. Первый уровень описания компетенции включает наиболее простые элементы ее проявления, последний – наиболее сложные. Каждый последующий уровень подразумевает владение предыдущим. В обязательном порядке должны быть описаны все уровни развития компетенции. Количество индикаторов на разных уровнях может быть различным.

Разработка профиля должности происходит через проведения интервью вышестоящего руководства, которое определяет набор необходимых компетенций руководителя.

Для сбора информации при описании компетенций могут применять следующие методы:

− Метод поведенческих проявлений, который заключается в описании примеров проведения данной компетенции в поведении наиболее и наименее эффективных руководителей;

− Метод критических инцидентов, который заключается в выявлении примеров поведения сотрудников в критических ситуациях. Необходимо описать, что послужило причиной данного случая и ситуацию, в которой он произошел; в чем именно заключалась эффективность или неэффективность действий сотрудника; очевидные последствия этих действий; в состоянии ли был сотрудник контролировать эти последствия (метод может быть использован только для проведения интервью с сотрудником, занимающим данную позицию);

− Метод прямых атрибутов, который заключается в выборе экспертами наиболее существенных элементов и индикаторов компетенций из готового набора с последующим их уточнением и группировкой.

При сборе информации важно максимально точно фиксировать формулировки, используемые интервьюируемыми, поскольку в дальнейшем они используются для формулирования поведенческих индикаторов.

При формировании перечня компетенций необходимо оценивать частотность упоминания поведенческих индикаторов в ответах интервьюируемых. Поведенческие индикаторы, упоминаемые 50% и более интервьюируемыми, в обязательном порядке включаются в описание компетенции. Поведенческие индикаторы группируются в элементы компетенции, то есть определяются различные аспекты, в которых может проявляться данная компетенция. Например, компетенция «Эффективная коммуникация» может проявляться как:

− способность четко излагать свои мысли,

− аргументация при убеждении,

− навыки публичных выступлений.

Каждый уровень развития компетенции описывается с помощью поведенческих индикаторов в соответствии с принципами, представленными в Таблице 1.

Таблица 1

Принципы описания уровней управленческих компетенций

Необходимо учесть, что некоторые элементы могут проявляться не на всех уровнях. При их описании действует принцип необходимости и достаточности, то есть должны быть описаны все существенные проявления данного элемента на разных уровнях, но только существенные. Должна присутствовать четкая смысловая граница, отделяющая один уровень от другого. Пример описания управленческих компетенций представлен в Приложении 1.

Можно составить также Профиль менеджерских компетенций, в который заложить и описание индивидуально-личностных компетенций. Пример такого профиля представлен в Приложении 2.

Данный профиль менеджерских компетенций заложен в опроснике SHL. Для успешного выполнения работы человеку нужен не только опыт. Важные составляющие эффективности — способности и личные качества сотрудника. Один из его инструментов — опросник выявления универсальных компетенций. Создатели опросника - компания CEB’s SHL Talent Measurement. Психометрические тесты SHL — это инструмент shltools, который широко используется в сфере рекрутинга и позволяет отсеять неподходящих кандидатов на должность еще до собеседования. Методика разработана более 35 лет назад Питером Севилом и Роджером Ходсуортом. Ее использует большинство международных корпораций, таких как Procter&Gamble, Unilever, Johnson & Johnson, Philip Morris, Газпром, IKEA, METRO, Qiwi, ВТБ, ЦБ РФ, KPMG, Deloitte, Пятерочка, Магнит, BAT и другие.

В развитии представлений о сфере компетенций долгое время исследования шли в двух направлениях. Научные работы в основном рассматривали отдельно шкалы личностных качеств и шкалы умений, хотя эти две группы инструментов действительно использовались для предсказания поведения на рабочем месте. Попытки скомбинировать данные различных научных трудов предпринимались, но обычно при этом упускался ряд деталей. Очень важным для развития представлений о компетенциях стала в 1990-е годы работа Кэмпбелла (Campbell, 1990). Было не только сформулировано понятие поведения на рабочем месте, но также проведено разделение этого показателя и результатов деятельности. Исследование, представленное компанией SHL, сводит вместе личностные факторы и факторы умений для оценки компетенций и их влияния на результаты работы. Использование схемы компетенций развивает более современное понимание факторов, лежащих в основе показателей эффективности работы.

Однако, на мой взгляд, использовать данный опросник необходимо с определенной долей критики. Так, например, данный опросник не позволяет объективно оценить уровень развития специальных знаний. Требует дополнительной оценки и такая компетенция как «письменная коммуникация».

Возможно использовать данный профиль для подбора на должность руководителя, но оценивать кандидата по данным компетенциям через поведенческие индикаторы.

Таким образом, зная какие социально-психологические качества присущи сильному и эффективному руководителю, используя профиль должности руководителя (профиль менеджерских компетенций) возможно создавать свой идеальный образ руководителя. Используя это описание осуществлять подбор работников на должности руководителей через проведение экспертной оценки или оценки деятельности работника, тестирование. В случае если компетенции не находятся на должном уровне развития, возможно организация работы по развитию данных компетенций через обучение или самообразование.

Стремление к саморазвитию – еще одно из положительных качеств сильного руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В процессе теоретического анализа литературы были сделаны следующие выводы:

1. Управление является древнейшей областью человеческой деятельности Оно существует столько, сколько люди живут и трудятся сообществами. Только благодаря скоординированным действиям люди могли развиваться и создавать огромные материальные и социальные ценности.

Процессы управления имеют место там, где осуществляется скоординированная деятельность людей для достижения определенных результатов.

2. Профессионально значимые качества руководителя - это обобщенные, наиболее устойчивые характеристики, которые оказывает решающее влияние на управленческую деятельность. В структуре профессионально важных качеств руководителя мы выделили интеллектуальные, инструментальные, индивиудально-личностные и коммуникативные компетенции.

3. Управленческие компетенции руководителя должны обеспечивать эффективное управление организацией. В структуре управленческих качеств можно выделить – целеполагание и планирование, организация деятельности людей, мотивация на достижение результата, обеспечение контроля с целью предупреждения ошибок.

4. К основным личностно-психологическим качествам руководителя необходимо отнести социальную ответственность, наличие эмоционального интеллекта, деловую направленность и силу воли.

5. Сильный руководитель всегда стремится к саморазвитию и развитию своих подчиненных.

6. Каждая организация самостоятельно вправе определять для себя идеальный портрет руководителя исходя из своих корпоративных ценностей, и создавать свой профиль должности руководителя.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Ананьев Б.Г. Человек как предмет познания. – Л., 1969.
2. Андреева С.Г., Горская Т.А. Психологические основы управления персоналом. СПб, 1997.
3. Аксененко Ю.Н., Каспарян В.Н., Самохин С.И., Суханов О.И. Социология и психология управления. – Ростов-на-Дону, 2001.
4. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителей:учеб. пособие. – М., 2000.
5. Борисов Ю.А., Кудрявцев И.А.. Смысловая сфера сознания и самосознания успешных и неуспешных менеджеров среднего звена// Психосемантика// Психологический журнал , 2003 г., т.24, №1, с.91-103
6. Батлер Дж. Психика власти: Теории субъекции. – Харьков, СПб, 2002.
7. Бороздина Г.В. Психология делового общения. – М., 2004.
8. Вересов Н.Н. Психология управления: учеб. пособие. – Москва, Воронеж, 2001.
9. Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник. – М., 2002.
10. Гришина Н.В. Психология конфликта. – СПб., 2000.
11. Душкина М.Р. Психология влияния. – СПб., 2004.
12. Душков Б.А., Королев А.В., Смирнов Б.А. Психология труда, профессиональной, информационной и организационной деятельности. – М., 2003.
13. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. – СПб., 2001.
14. Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М., 2002.
15. Зинкевич-Евстигнеева Т.Д. Теория и практика командообразования.
16. Лонтьев А.А. Психология общения. Изд. 2-е, испр. и доп. М.: Смысл, 1997.
17. Леонтьев А.Н. Избранные психологические произведения. В 2-х томах. Т. 2, М.: Педагогика, 1983.
18. Лейхифф, Дж. М. Бизнес - коммуникации /Дж. М. Лэйхифф, Дж. М. Пенроуз. - СПб.: Питер - Бук, 2001. – С. 113.
19. Мескон M., Альберт M., Xegoypu Ф. Основы менеджмента / Пер с англ - М. Дело, 1997.
20. Овсянникова Е.А. Психология управления: учебное пособие / Е.А. Овсянникова, А.А. Серебрякова. – 2-е изд., перераб. – М.: Флинта, 2015. – 222 с.
21. Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.
22. Рубенштейн С.Л. Основы общей психологии. – М., 1989.- Т. 1-2.
23. Чалдини Р. Психология влияния. – СПб.: Питер, 2000.
24. Файоль А. Общее и промышленное управление / Пер. с франц. - М. ЦИТ, 1923.
25. Шепель В.М. Настольная книга бизнесмена и менеджера. - М.: Финансы и статистика, 1992. - 240 с.
26. Шредер Г.А. Руководить сообразно ситуации: пер. с нем.. - М.: Интер - экспресс, 1994. - 262 с.
27. Шикун А.Ф., Филинова И.М. Управленческая психология: Учеб. пособие. – М., 2003.
28. Шпалинский В.В. Психология менеджмента: учеб. пособие. – 2-е изд. – М.: Изд-во УРАО, 2003. – 184
29. Сборник «Всегда в движении! Год развития управленческого лидерства»/сост. ООО «Смарт Ридинг». - М.: Смарт Ридинг, 2020-224с.
30. Электронный ресурс https://center-yf.ru/data/Kadroviku/professionalnaya-kompetentnost-rukovoditelya.php
31. Электронный ресурс Реферат: Психологический портрет эффективного руководителя https://www.bestreferat.ru/referat-290853.html
32. Электронный ресурс https://hr-portal.ru/article/vosem-kompetenciy-shl