Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Содержание понятия «организационная культура» и её функции).pdf

От эффективности организационной культуры зависит скорость реализации ключевых задач бизнеса, финансовая стабильность предприятия и узнаваемость бренда.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ТИПОЛОГИЙ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

2.1 Модели организационной культуры

Организационная культура может быть внутренней, внешней и скрытой. Внутренний тип характерен для организаций, в которых корпоративные ценности выражаются через поведенческие нормы персонала.

Внешняя культура направлена на создание лояльного восприятия компании потребителями и обществом. Скрытая культура основывается на приоритетах, устанавливаемых трудовым коллективом[10,с.68].

При изучении организационной этики можно ориентироваться на следующую классификацию:

1. Командная модель – отсутствуют должностные рекомендации и указания, характерно наличие коллегиального общения в неформальном ключе. Акцент делается на творческих и профессиональных экспериментах. Пример практического внедрения такой системы – стартапы[13,с.34].

2. Ролевая модель – четкое распределение обязанностей, что проявляется в создании подробных должностных инструкций. Характерно наличие дресс-кода высокого уровня формализации общения. Пример – крупные корпорации.

3. Рыночная модель – ориентация на прибыль. Для достижения главной цели внутри трудового коллектива искусственно создается высокая конкуренция. Акцент делается на лидерских и профессиональных качествах каждого работника.

4. Семейная модель – создается дружеская атмосфера, руководители выступают в роли наставников[13,с.34].

Главная цель – максимальная лояльность коллектива и клиентов, это достигается за счет сплоченности, верности традициям, нацеленности на саморазвитие и бесконфликтность.

5. Модель развития с фокусом на результат – присутствует четкая внутренняя иерархия, работникам дается возможность занять руководящую должность (если они смогут доказать свою исключительную полезность на новом месте). Главное – реализовать поставленные задачи.

По уровню стабильности типизация организационной культуры предполагает выделение двух форм – стабильная и нестабильная. Первый вариант присущ крупным организациям, такая система отличается консерватизмом и строгой регламентацией норм поведения. Недостаток этого формата развития ценностных ориентиров – сложность адаптации деловых устоев компании к меняющимся внешним условиям. Нестабильной организационной культуре присущи признаки хаотичности, поведенческие догмы регулярно обновляются, присутствует риск возникновения двойных стандартов при оценке поступков разных работников[10,с.69].

Классификация организационной культуры по направленности воздействия:

1. Личностно-ориентированная модель – главной ценностью признается личность сотрудника, руководство создает условия для самореализации каждого работника и его профессионального роста.

2. Функционально-ориентированная модель – акцентируется внимание на обеспечении стабильной работы предприятия, на выполнении тактических и стратегических производственных задач, интересы работников не учитываются или принимаются в расчет в минимальной степени[19,с.69].

На практике модели организационной культуры чаще внедряются в смешанном виде[12, с.15].

Каждое предприятие самостоятельно расставляет приоритеты, исходя из них составляется список направлений, на которые должна быть нацелена внутренняя система традиций. В условиях жесткой конкурентной среды руководство компании может применять элементы рыночной организационной культуры, что позволит поддерживать стабильно высокий уровень продаж.

Одновременно с этим рекомендуется реализовывать мероприятия мотивационного характера – тренинги и курсы для повышения квалификации, системы бонусных вознаграждений, корпоративные встречи в неформальной обстановке.

Американские социологи К. Камерон и Р. Куинн предложили эффективную классификацию типов организационной культуры. Они выделили четыре типа: клановый; адхократический; бюрократический; рыночный[19,с.70]. Обычно в компании в различной степени представлены все четыре типа, но один из них доминирует. Проанализируем каждый тип организационной культуры.

2.2 Подходы к изучению организационных культур

Есть много альтернативных подходов и теорий по классификации организационных культур. Так, например, исследование Фонса Тромпенаарса, которое в основу рассмотрения культуры кладет позицию той или иной культуры на нескольких бинарных шкалах: индивидуализм–коллективизм, мужественность–женственность и т. п. Есть известная модель Рональда Инглхарта, с легкой руки этого американского ученого легшая в основу многолетней исследовательской программы под названием Всемирный обзор ценностей, в рамках которого все человеческие культуры попали в единую «диаграмму ценностей», в координаты «ценностей выживания» и «ценностей самовыражения» [5, с.144].

В настоящее время большой популярностью пользуется модель конкурирующих ценностей Камерона и Куинна, «инструмент оценки организационной культуры» OCAI – рисунок 1. [5, с.146]

Модель Камерона и Куинна рассматривает организацию как арену противоборствующих и противоречащих друг другу ценностей — ценности внутренних приоритетов и ценности внешних приоритетов, ценности гибкости и ценности концентрации.

В результате возникает четыре типа организационной культуры[5, с.146]:

1) «клан», или семейная культура — культура сотрудничества;

2) «иерархия», или бюрократическая культура — культура контроля;

3) «рынок», или конкурентная культура — культура эффективности и прибыли;

4) «адхократия», или творческая культура — культута созидания.

Рисунок 1 - Модель конкурирующих ценностей» Камерона и Куинна[5, с.147]

Тип 1. Клановая культура Сотрудники компании с клановой культурой не просто коллеги, они — друзья. Всегда готовы помочь и доверяют друг другу. Сотрудничество — главная ценность организации. Начальник для подчиненных — воспитатель или родитель. Он строгий, но заботливый. Работники очень преданы компании и ее традициям. Руководство одобряет работу в команде.

Примером организации кланового типа в Соединенных Штатах была «People Express Airlines» [5, с.147]. В ней все сотрудники владели акциями компании и имели пожизненную гарантию занятости. Вся рабочая сила была организованы в группы по 3-4 человека, которые комплектовались на добровольной основе. В нашей стране клановая организационная структура присуща фермерским хозяйствам.

Тип 2. Адхократическая культура. Компания с адхократической культурой динамично развивается, ищет новые ресурсы и рынки. Желание экспериментировать — вот что объединяет сотрудников такой организации. Новатор, готовый к риску — образец лидера адхократической культуры. В этой культуре нет строгой иерархии — каждый может высказаться и проявить инициативу[5, с.148]

Основная ценность — развитие.

Основная цель — быть лидером в своей области.

Примером подобной организации считается агентство NASA. В течение первых восьми лет его существования формальная структура этого центра даже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей, еще не успев быть отпечатанной.

Тип 3. Бюрократическая культура Бюрократический тип — встречается в крупных организациях, например McDonalds или Ford, и во многих государственных структурах. Сам руководитель и начальники отделов и служб компании — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Главная задача менеджеров — сокращать расходы, увеличивать доходы и поддерживать стабильную работу компании[5, с.148]

Сотрудник должен следовать формальным правилам, добиваться стабильных показателей, укладываться в срок и выполнять план. Главная ценность — дисциплина и стабильность. Пример из практики Свод правил, которые изучает каждый наемный работник ресторана быстрого питания «McDonalds»и по которым он проходит испытание, составляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизни корпорации, включая выбор одежды и поведение на работе. Если хорошо знаешь правила, то быстро растешь по карьерной лестнице[5, с.148].

Тип 4. Рыночная организационная культура

Первые организации с рыночным типом организационной структуры начали появляться в конце 1960-х годов, так как именно в это время большинство компаний столкнулись лицом к лицу с новыми вызовами рынка и усилением конкуренции[5, с.148].

Рыночная организационная структура в значительной мере основывалась на работах Билла Оучи, Оливера Уильямсона и их соавторов. В ходе изучения различных организаций этими учеными был установлен альтернативный комплекс видов деятельности, который по их утверждению, будет являться фундаментом, обеспечивающим организационную эффективность[5, с.148].

Основным показателем эффективности компании для них был показатель операционных издержек. Разработанная учеными концепция была названа ими рыночной формой организации. Основной фокус данной концепции был сосредоточен на взаимодействии с внешними клиентами - поставщиками, потребителями, подрядчиками, лицензиатами, профессиональными союзами, органами правового регулирования.

Основным отличием от иерархических организационных структур, где правила являются гарантом поддержания внутреннего контроля, рыночная организационная структура работает при поддержке правил, специализированных задач и централизованных решений, так как при работе рынок опирается, прежде всего, на механизмы рыночной экономики.

Главными установками бизнеса таких компаний являются прибыльность, достигнутые результаты, положение в рыночных нишах, растяжимые цели и безопасные базы потребителей[5, с.149].

Для достижения этих стержневых целей делается сильный акцент на внешних позициях компании и контроле за ее деятельностью.

Для примера можно рассмотреть опыт компании Philips Electronics. В 1991 году компания начала терять свою рыночную долю в Европе и впервые за свою историю итогом ее работы стало отрицательное годовое сальдо. Этот факт послужил катализатором охватившего всю корпорацию стремления улучшить конкурентное положение компании. Был назначен новый главный управляющий, под руководством которого эта корпорация, имеющая разветвленную филиальную сеть по всему миру, запустила новый процесс, который назвали Centurion. Сутью данного проекта стали усилия, которые компания направила на изменение самонадеянной и самодовольной иерархической организационной культуры компании к рыночной организационной культуре, движущей силой которой была ориентация фокуса внимания на нужды потребителя, рост прибыльности от оборотов активов и повышение конкурентоспособности корпорации[13,с.34].

Базовыми принципами рыночной организационной культуры являются - внешнее окружение любой компании – это не милость, посланная свыше, а враждебный компании вызов; любой потребитель максимально разборчив и заинтересован в приобретении в максимально выгодном приобретении ценностей; каждая компания должна заниматься своим бизнесом с целью постоянного развития и усиления своих рыночных конкурентных позиций; основная задача менеджмента компании заключается в том, чтобы привести ее к той производительности и результатам, которые обеспечат ей требуемую прибыль[6,с.28].

У каждой из вышеперечисленных типов организационной культуры есть как плюсы, так и минусы.

Клановая культура сильна «крепкой связкой» участников, но ее слабость — терпимость к неэффективности.

Иерархия сильна рациональностью, снижением рисков, но ее отрицательная сторона — расхолаживание, снижение ответственности в команде[6,с.29].

Рыночная культура сильна ориентацией на результативность и на прибыль, но ее слабость — низкая способность к инновациям, к «игре вдолгую».

Адхократия стимулирует творческое мышление и инновации — но ценой снижения внимания к результативности.

У модели конкурирующих ценностей заслуженный послужной список. Она выработана авторами на основании обширного эмпирического материала и проверена в тысячах организаций по всему миру[6,с.30]. Она так же позволяет набором конкретных управленческих механизмов и мероприятий постепенно, «по градусу в день» менять корпоративную культуру, «сдвигать» те нормы и ценности, которые действуют на рабочем месте и управляют человеком.

Модель конкурирующих ценностей позволяет строить различные «розы ветров», фиксирующие и сопоставляющие организационную культуру в различных подразделениях, на различных уровнях управления, с точки зрения того «как есть» и того «как надо» и т. п. [6,с.30]. Подобные сравнения создают плодотворную почву для стимулирования внутрикорпоративного разговора о том, какие требования мы предъявляем к самим себе, и чего ожидаем от самих себя.