Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (Теоретические основы управления предприятием в современных условиях).pdf

Из анализа оборачиваемости дебиторской задолженности можно сделать вывод, что управление дебиторской задолженностью происходит не эффективно, т.к коэффициент оборачиваемости за 2018 год уменьшился на 3,37 и составил 5,05, а период оборота дебиторской задолженностью соответственно увеличился и составил 71,30 дня. Это говорит о том, что покупатели медленнее погашают свою задолженность.

Таблица 7 - Анализ оборачиваемости кредиторской задолженности

Из анализа кредиторской задолженности можно сделать вывод, что коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности в 2018 году по сравнению с 2016 годом увеличился на 0,85 оборотов, а период оборота кредиторской задолженности сократился на 0,23 дня и составил 9,74 дней, т.е АО «Пермский мукомольный завод» стала быстрее рассчитывается по своим обязательствам.

Анализируя оборачиваемость дебиторской и кредиторской задолженности можно сделать вывод, что период оборота дебиторской задолженности сокращается, в то время как срок кредиторской увеличивается. Время задержки платежа составляет почти 4 дня, что означает при одновременном возникновении сопоставимой суммы кредиторской и дебиторской задолженности последняя поступит раньше, чем наступит срок погашения кредиторской задолженности. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие своевременно расплачивается по своим долгам с поставщиками и подрядчиками.

Таблица 8 - Сравнительный анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей

Из сравнительного анализа оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженностей организации можно сделать вывод о том, что кредиторская задолженность превосходит дебиторскую задолженность. Кроме этого, предприятие достаточно эффективно использует средства, то есть привлекает денежных ресурсов в оборот больше, чем отвлекает из него. Таким образом, из данных расчетов можно сделать вывод, что оборачиваемость дебиторской задолженности в днях выше, чем оборачиваемость кредиторской задолженности это, как правило, означает, что при одновременном возникновении сопоставимой суммы кредиторской и дебиторской задолженности последняя поступит раньше, чем наступит срок погашения кредиторской задолженности. Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие своевременно расплачивается по своим долгам с поставщиками и подрядчиками.

3. Основные направления совершенствования системы управления предприятием

В нашей стране совершенствование системы управления предприятием, так же как и тенденции данной деятельности, имеют свои недостатки. Рассмотрим самые проблемные стороны российского бизнеса:

1. Материально-техническое обеспечение

Сложности в снабжении наблюдаются у 72 % отечественных компаний и только 2 % из общей массы организаций имеют налаженную материально-техническую базу.

Главные проблемы в этой сфере:

• нарушение поставок из-за отсутствия предварительного оформления заказов менеджерами;
• невозможность оперативно сменить поставщика, если он не устраивает компанию;
• отсутствие локального порядка заключения договоров на снабжение;
• слабая репутация компании, не позволяющая ей работать с лучшими поставщиками;
• неучастие в конкурсах и тендерах для выбора выгодных поставок.

Для развития системы управления предприятием в данном случае нужно сделать следующее. Прежде всего следует утвердить правила эффективного взаимодействия с поставщиками.

К примеру, АО «Пермский мукомольный завод» выбирает контрагентов по специальным критериям: надежные гарантии поставщика, наличие рекламы и др. По каждому из признаков будущих партнеров оценивают с использованием десятибалльной шкалы и по итогам отбирают лучшего. Кроме того, для закупщиков нужно сформировать показатель KPI.

2.Скоординированные действия

Почти 70 % компаний сложно дается организация согласованных действий, и лишь 3 % делают это хорошо и оперативно. Назовем причины некачественной координации совместных действий:

• не проведение оценки конкурентной среды;
• невозможность попасть в выгодную нишу из-за отсутствия исследований конъюнктуры рынка;
• неосведомленность менеджеров в актуальных правовых вопросах (не отслеживают изменений действующих нормативов);
• большие расходы из-за отсутствия мониторинга услуг поставщиков.

Для развития системы управления предприятием в данном случае нужно обязать своих маркетологов детально анализировать рекламу, сайты и предложения конкурентов. Они должны еженедельно подавать отчет о произошедших переменах.

Кроме того, необходимо поставить в офисе информационную доску, чтобы каждый сотрудник имел возможность поделиться новыми данными о конкурентах. Это позволит персоналу ясно представлять состояние дел, а вы сможете быстро принимать решения. Поручите главному бухгалтеру ежемесячно готовить и представлять вам подборку законодательных изменений, чтобы вы всегда были в курсе новинок в правовом и нормативном поле.

3.Раскрутка и реализация товаров

Руководство 64 % компаний оценивает свою маркетинговую деятельность как посредственную, 31 % считает ее неидеальной и лишь 5 % владельцев фирм довольны продвижением и сбытом своей продукции. Причины такой неэффективности:

• недостаток денег для укрепления конкурентоспособности предприятия;
• эпизодичный сбор информации о степени удовлетворенности клиентов;
• отсутствие оценки надежности и состоятельности клиентов перед заключением сделки сотрудниками компании;
• повышение продаж не относится к заслугам менеджеров;
• отсутствие количественных показателей для оценки удовлетворенности клиентов.

Для большей эффективности процесса продвижения необходима работа с маркетологами, оценивая итоги минувшей недели и список новых задач на очередной период. Можно вывесить план в общедоступных местах, чтобы их видел весь персонал. Для генерации небюджетных маркетинговых идей систематически практикуйте мозговой штурм.

4. Воссоздание IT-инфраструктуры

Уровень поддержки и совершенствования IT-инфраструктуры считают слабым руководители 61 % компаний, неидеальным — 34 % и мощным — 5%.

Причины такой непродуктивности:

• несоответствие ПО всем производственным потребностям, что вызывает многочисленные жалобы сотрудников на функционал и скорость действия программ;
• проблемы в применении информационных систем, вызывающие необходимость дополнительного сопровождения установленного программного обеспечения;
• несоблюдение инструкций производителя и правил обслуживания ПО специалистами компании.

При внедрении IT-системы управления предприятием важно получить поддержку своих сотрудников. Так, в компании АО «Пермский мукомольный завод» группа установщиков встречалась с сотрудниками всех отделов, привлеченных к проекту. Специалисты освещали все проблемы, возможные при оптимизации участков. Пожелания доводились до подрядчиков, а те в свою очередь задавали конкретные вопросы. После этого внедренцы совместно с представителями подразделений строили концепцию: создавали проекты рабочих процессов, намечали список задач для решения при помощи программы, составляли запросы для интерфейса.

По завершении проекта начальник отдела доводил его до подчиненных, после чего идея обсуждалась в коллективе. Затем сотрудники отдела сами составляли техническое задание на готовый продукт. Далее техзадания всех подразделений рассматривали на заседании руководства, чтобы исключить дублируемые функции и назначить ответственных за конкретные задачи в лице подразделений.

5. Возобновление технологического оборудования

Из всех опрошенных компаний 109 работают на технологическом оборудовании. Наряду с этим 60 % из них регистрируют некоторые сложности с покупкой, ремонтом и обслуживанием техники. У этих проблем есть несколько причин:

• при покупке оборудования компания не организовала тендеры, поэтому не смогла найти более выгодного поставщика;
• отсутствуют мероприятия по исключению аварийных ситуаций, не предусмотрен плановый ремонт техники;
• оборудование часто запускают в эксплуатацию без предварительной наладки и тестирования, не соблюдая требования производителя.

Нужно утвердить порядок, согласно которому будет приобретаться оборудование. К примеру, разработать трехэтапный алгоритм: руководитель изучает необходимость покупки новой техники, потом заявку рассматривают инженеры и финансисты, затем она поступает в контрольный комитет для заключительного решения.

6. Расчеты и финансирование

По результатам опроса 57 % организаций сочли процесс финансирования слабым, 4 % респондентов назвали его отличным, остальные квалифицировали материальное обеспечение как достаточное, но не идеальное.

Причины такого положения в следующем:

• низкая точность финансовых отчетов; несбалансированность доходов и расходов, которая приводит к кассовым разрывам;
• показатели (не)выполнения бюджета предприятия не интегрированы в систему мотивации работников.

Для развития финансовой системы управления предприятием разработать и ввести комплекс KPI для экономии корпоративного бюджета. Главный принцип: цели руководителей не противоречат друг другу.

Случается, что вознаграждение одного топ-менеджера определяется ростом прибыли и сокращением затрат, бонус другого — продуктивностью процесса, внедрение которого требует финансовых расходов. Чтобы предупредить такие ситуации, систему показателей нужно сбалансировать.

7. Производство товаров

Из 35 компаний-респондентов, оценивающих производственный процесс, 51 % считает его посредственным, 46 % — относят к неоптимальным.

Почему так происходит:

• график ремонта оборудования не внесен в производственный план;
• неравномерная загрузка подразделений;
• систематические авралы;
• несогласованные действия производственного подразделения и сбыта.

Необходимо отыскать в процессе производства слабое звено. Исследуйте причины задержки и сократите длительность операций, если они не относятся к технологическим (очистка станка, загрузка компонентов и др.). Так действовали на одном из предприятий, где временные затраты происходили в пересмену. Проблема была решена при помощи введенного правила — передавать смену при работающем оборудовании без остановки производства и исключая время ожидания загрузки.

Таким образом, при использовании вышеуказанных методов предприятие управление на предприятии может выйти на новый, качественно выше, уровень

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной курсовой работе объектом исследования служил АО « Пермский мукомольный завод». Для анализа управления деятельностью необходимо было рассмотреть теоретические основы.

Говоря об эффективности управления предприятием, нельзя забывать о том, что современные условия рынка постоянно диктуют новшества, что в свою очередь должно максимально быстро отражаться в принятых мерах. Именно поэтому в теоретической части введен параграф, заключающийся в грамотном управлении в период кризиса и стагнации ринка.

Для конкурентоспособности и стабильного положения в отрасли был проведен анализ финансового состояния предприятия, который показал текущее положение дел и оценил его устойчивость с точки зрения финансовых показателей.

Заключительная часть раскрывает возможные направления совершенствования системы управления предприятием. Данные мероприятия нацелены на модернизацию уже существующей системы управления, а так же ввода новшеств, что в свою очередь должно благоприятно отразиться в деятельности организации.