Файл: Корпоративная культура в организации (Типология корпоративной культуры).pdf

___________

14 Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., «Дело», 1992.-С.233

• Уникальность каждого отдельного человека. Нет двух одинаковых людей, соответственно их реакция на методы управления различна.

Известно, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

Существование организации обеспечивается деятельностью ее сотрудников, и именно они формируют корпоративную культуру. Иными словами, организация не яв­ляется частью объективной реальности: люди могут по-разному воспринимать органи­зацию и по-разному к ней относиться. Лидеры формируют взгляды на организацию и на ценности, помогающие сотрудникам выполнять корпоративную миссию, воплощать в жизнь образ будущего и достигать целей. Корпоративная культура часто отражает цен­ности, утверждаемые лидером организации.

Сформировав здоровую корпоративную культуру, лидеры применяют различные техники для поддержания внутренней интеграции и адаптации к внешней среде. Здесь используются поучительные истории, символы и особый язык. Все это призвано подчеркнуть значимость основных ценностей корпоративной куль­туры. Кроме того, проводится отбор и социализация новых сотрудников, что также способствует укреплению корпоративной культуры. И, возможно, самое важное, что­бы лидеры всеми своими повседневными действиями показывали: культурные ценно­сти имеют глубокое значение для организации. Культуру можно назвать сильной и цельной, если между сотрудниками существует консенсус. Постоянные раз­ногласия, возникающие в организации, указывают на слабость ее культуры.

Для того чтобы достичь корпоративного единства, достаточно не загубить естественное стремление сотрудников к объединению и чувство принадлежности к значимому делу. Большинство людей предпочитают верить, что жизнь удалась и работа выбрана удачно, и, если им не мешать, они сами с удовольствием примут участие в формировании позитивной культуры. Лидеры должны придать этому стремлению желаемое направление и терпеливо его поддерживать, а так же передать сотрудникам информацию о корпоративной культуре.

Корпоративная культура любого предприятия имеет свои особенности: в тех компаниях, где они выражены более ярко, новичку сложнее прижиться. Отношение к опозданиям, контроль рабочего времени, социальная политика - все накладывает отпечаток на атмосферу в организации.

Поступившие на работу сотрудники подвергаются различным внутриорганизационным воздействиям, которые нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов является внутриорганизационное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег. Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побуждает остальных работников следовать их примеру. Для оказания помощи новым сотрудникам с точки зрения развития корпоративной культуры в компании прикрепляют кого-либо из опытного персонала. Именно на этом этапе начинается целенаправленное формирование установок человека, его погружение в культуру профессиональной деятельности в данной организации.15

Корпоративная культура в целом выстраивается из потенциала каждого сотрудника. Человек - главный ориентир и основная единица эффективности правильно сформированной культуры.

___________

15 Федин М. Корпоративная культура через регламентацию деятельности сотрудников //Управление компанией.-2004.-№3.-С.24

Нельзя забывать и про свободное время сотрудников. Совместный отдых, праздники и юбилеи нужно превращать в яркие события для всего коллектива, наполнив их всевозможными играми, состязаниями и конкурсами. В неформальной обстановке люди раскрываются и сближаются. Это тоже важная и, наверное, самая привлекательная часть корпоративной культуры.

Закономерным результатом всех усилий должна стать оформленная система корпоративной культуры - благоприятная среда, в которой проявятся способности каждого сотрудника.

Сотрудников, которые, как правило, не воспринимают корпоративную культуру и не вписываются в нее, иногда называют «вирусами организации». Подобно вирусам, они начинают активно бороться с ней. С одной стороны, они оказывают отрицательное воздействие на жизнедеятельность организации, а с другой — могут вносить инновационные элементы и способствовать ее развитию.¹⁶

Для каждого сотрудника комбинация отдельных ожиданий, формирующая его обобщенное ожидание по отношению к организации, различна. Чтобы состыковывать ожидания персонала и организации друг по отношению к другу и тем самым устранять или минимизировать воздействие субкультур, важно четко представлять, на какое место претендует сотрудник и какую роль может поручить ему организация.

Совпадение ожиданий сотрудников и руководителя дает возможность организации более эффективно двигаться в реализации миссии и стратегии. Ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

___________

16 Шипилов С. Корпоративная культура на местах // Управление компанией.-2006.-№5.-С.26

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п.¹⁷

Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят к необходимости заниматься вопросами культуры.

Корпоративная культура создает благоприятный имидж и единый стиль, как внутри компании, так и на рынке.

Корпоративная культура формулирует ключевые ценности фирмы и стимулирует активность и энергичность сотрудников, а также конкуренцию для развития каждого сотрудника как личности.

___________

17 Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.29

3. Анализ корпоративной культуры предприятия АО «Алтайвагон»

3.1 Краткая характеристика предприятия АО «Алтайвагон»

АО «Алтайвагон» вагоностроительное предприятие в Алтайском крае, выпускающее вагоны для нужд железнодорожного транспорта. Одно из крупнейших предприятий Алтайского края.

В структуру компании входит головное предприятие в городе Новоалтайске, филиалы в Рубцовске и Кемерово.

Завод основан 7 октября 1941 года при эвакуации на Алтайский деревообрабатывающий завод  с Украины  Днепродзержинского вагоностроительного завода. 

Выручка:

- в 2006 году выручка предприятия составила 8,58 млрд рублей. По версии еженедельника «Эксперт», «Алтайвагон» занимал второе место среди самых динамичных компаний среднего бизнеса в России;

- в 2012 году выручка составила 20,6 млрд рублей, далее показатель выручки снижался до 10,5 млрд руб. в 2015 году;

- в 2018 году изготовлено 9830 вагонов, выручка 23,8 млрд рублей.

 Разработки:

• 2013-2015 гг. ознаменовались настоящим прорывом в области создания и постановки на производство инновационной продукции;
• 2013 г. – вагон-цистерна модели 15-9872, предназначенная для перевозки сжиженных углеводородных газов (СУГ);
• 2013-2014 гг. – крытый вагон мод. 11-2135-01 с объемом кузова 161 м³. Награжден Дипломом II степени конкурса ОАО «РЖД» на лучшее качество подвижного состава и сложных технических систем в 2014 г.;
• 2014 г. – вагон-цистерна водохранилище мод. 15-289-03 для пожарного поезда;
• 2015 г. – железнодорожная платформа для перевозки крупнотоннажных контейнеров мод. 13-2114-01 для высокоскоростных (до 120 км/ч) грузовых перевозок. В разработке тележки вагона (модель 18-2145) были применены «ноу-хау» (секреты производства). Скоростная платформа отмечена дипломом II степени конкурса ПН ОПЖТ на лучшую инновационную разработку в номинации "Вагоны и путевые машины".

Показателем эффективной работы АО «Алтайвагон» стало получение в 2014 году сертификат соответствия международному стандарту железнодорожной промышленности.

2015 год ознаменован кризисом в отрасли, однако завод продолжает работу, и уже в 2016 году на «Алтайвагоне» построили 3337 грузовых вагонов (в 2015 году — 2407 вагонов). Важнейшим толчком для возрождения предприятия стало включение его в 2015 году в программу мероприятий по занятости населения.

С 2016 по 2018 годы завод продолжает наращивать мощности, все больше внимания уделяется инновационным технологиям и крупным проектам в развитии.

В 2018 году на заводе реализован значимый проект в области модернизации производства – создан участок термической резки металла, оснащенный тремя машинами плазменной резки MESSER Multitherm 2600 (Германия). Участок машин термической резки исключает расходы, связанные с привлечением сторонних организаций для изготовления деталей вагонов, снижает себестоимость и, что самое важное, повышает качество изготавливаемых деталей.

В 2019 году в Новоалтайске «Алтайвагон» представил две новые модели вагонов — рефрижератор и сочлененный вагон с раскрывающейся крышей. Оба не имеют аналогов в России.

АО «Алтайвагон» занимает долю в 14% на российском рынке грузовых железнодорожных вагонов, узлов, комплектующих и запасных частей к ним. По этому показателю он третий производитель в стране.

3.2 Корпоративная культура на АО «Алтайвагон»

Организационная культура ОАО «Алтайвагон» складывается на протяжении вот уже 70 лет. Завод пережил тяжелые военные годы, периоды экономического спада и нестабильность в стране, что нашло отражение в корпоративной культуре предприятия.

У предприятия есть свой узнаваемый логотип. Фирменные цвета – синий и желтый, которые можно наблюдать в общем оформлении, а так же в спецодежде работников.

Предприятие занимает большую территорию и находится в самом центре города, что облегчает сотрудникам проезд на работу. Так же на предприятии работает немало людей из ближайших населенных пунктов, поэтому на предприятии существует служебный транспорт (автобусы и микроавтобусы с фирменной символикой) который доставляет и развозит работников по домам.

Проходная, через которую проходят все сотрудники предприятия, полностью автоматизирована для сокращения времени на идентификацию человека. Система контроля управления и доступа (СКУД) интегрирована с информационной системой «Галактика».

Главное здание заводоуправления имеет 5 этажей. Светлый, современный

и лаконичный интерьер настраивает на работу. В коридорах и холле первого этажа, куда часто попадают кандидаты, находятся информационные стенды.

Организация рабочего места спроектирована с учетом профессии и уровня специализации и полностью располагает к эффективной деятельности.

На предприятии с 1945 года выпускается заводская газета «Алтайский вагоностроитель». На четырех полосах поднимаются актуальные вопросы для всех сотрудников, интервью с руководством, информация о предстоящих развлекательных и спортивных мероприятиях, статьи о сотрудниках и их достижениях на производстве. Газета выходит раз в месяц тиражом 3000 экземпляров для того, чтобы каждый работник смог с ней ознакомиться. Заводская газета носит не только информационный характер, но и является одним из способов морального поощрения и инструментом убеждения, а значит снижения вероятности непринятия нововведений.