Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Человеческий фактор в управлении организацией).pdf

1.2 Факторы развития системы управления человеческими ресурсами организации

Под факторами развития системы управления человеческими ресурсами понимаются все те объекты, явления, процессы, которые воздействуют на управление персоналом и тем или иным образом определяют изменение его основных характеристик и особенностей^[22].

Рисунок 3. Классификационные признаки факторов воздействия на управление человеческими ресурсами в организации^[23]

Наиболее часто при систематизации факторов используют следующие классификационные признаки: степень общности; регулируемость; источник воздействия; прогрессивность; значимость воздействия; природа факторов; характер воздействия; содержание факторов (рис. 3).

1. Общность. В соответствии с методологической функцией категории общего и единичного факторы можно подразделить на общие (присущие всему процессу управления развитием) и одиночные (свойственные отдельным элементам системы управления развитием). Поскольку отдельные на основе сходства можно объединить в группы с признаками, средними между общими и единичными, то назовем их особенными признаками. Этот подход к классификации ориентирует на учет диалектической взаимосвязи между общим, особенным и единичным^[24].

2. Регулируемость. В анализе управленческой развивающей деятельности целесообразно применить следующую классификацию факторов: управляемые (регулируемые) — характеризуют качество работы коллектива; условно нерегулируемые (труднорегулируемые) — обладают большой инерцией и зависят от предыстории функционирования объекта развития, частично поддаются воздействию со стороны объекта управления; неуправляемые (нерегулируемые) — не могут быть изменены субъектом управления. Чем выше уровень управления развитием, тем больше факторов можно рассматривать в качестве управляемых, шире становятся границы целенаправленного изменения. Многие факторы на нижнем уровне являются внешними ограничительными условиями. На среднем уровне их можно рассматривать в качестве управляемых. Чем продолжительнее период реализации принятого решения по развитию персонала, тем шире становятся границы возможного изменения труднорегулируемых факторов^[25].

3. Источник воздействия. Факторы системы управления развитием, воздействующие со стороны сил и средств обеспечения управления развитием, и управленческие (влияют на основные элементы системы управления развитием персонала, предопределяют эффективность управленческого труда персонала управления, методы работы)^[26].

4. Прогрессивность. Факторы экстенсивные — обеспечивают повышение эффективности управления развитием персонала за счет увеличения ресурсов управления при тех же параметрах технических средств управления, при том же уровне квалификации и структурном составе персонала управления; интенсивные факторы, базирующиеся, в основном, на лучшем использовании технических средств управления, на ускорении внедрения достижений науки и передовой практики^[27].

5. Характер воздействия. Факторы непосредственного (оказывают прямое воздействие на эффективность управления развитием) и косвенного воздействия на отдельные стороны процесса управления развитием^[28].

6. Природа факторов. Факторы, действия которых объясняются законами развития персонала: социально-психологические, организационно-технические; они связаны с участием в управлении развитием персонала (человека), техники и технологических особенностей организации^[29].

7. Значимость воздействия. Дифференциация факторов на основные (главные) и не основные (второстепенные) достоверна только на определенный период времени в зависимости от конкретных условий складывающейся обстановки^[30].

8. Содержание фактора. Анализ существующих классификаций по содержанию показывает на возможность выделения двух основных групп. К первой группе относятся факторы воспитания, выделенные по одному признаку: социальные, политические, духовные, научно-технические, материальные, организационные, человеческие, информационные, средств труда. Вторая группа составлена с учетом действия факторов на систему (подсистему) не обособленно, а в тесном взаимодействии. В них выделяются соответствие управляющей системы управляемой и научная организация управленческого труда^[31].

Система управления человеческими ресурсами охватывает целый комплекс факторов, определяющих направление стратегического развития кадровой составляющей организации на каждой стадии жизненного цикла.

Учет факторов позволяет:

- выбрать оптимальные для организации подход, концепцию, общие принципы и стратегию управления персоналом, которые полнее бы соответствовали условиям функционирования организации;

- оценить существующее положение в управлении персоналом с точки зрения его адекватности сложившейся ситуации;

- определить направления изменения действующей системы управления персоналом в соответствии с изменениями в действии факторов;

- спрогнозировать развитие управления персоналом на основе ожидаемой динамики факторов^[32].

Выделение факторов требует учета зависимости от условий внешней и внутренней среды. Исходя из различных критериев оценки, выделяют:

- по источнику возникновения - внешние, внутрисистемные и внутриорганизационные;

- по степени их управляемости - неуправляемые, корректируемые и управляемые;

- по последствиям воздействия - позитивные и негативные;

- по направленности воздействия - прямые и косвенные;

- по критерию содержания воздействия - экономические, технические, социальные, психологические, организационные, правовые, комбинированные;

- по временным границам - краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные^[33].

Таким образом, при развитии системы управления человеческими ресурсами, организации необходимо учитывать свою специфику ведения бизнеса и внешней среды, в которой она осуществляет свою деятельность. Максимальный учет всех возможных факторов, влияющих на развитие не только кадровой службы, но и всей системы управления человеческими ресурсами в целом, дает возможность грамотно выстроить работу подразделений и эффективно использовать человеческий потенциал на каждой стадии жизненного цикла организации.

2 Общая оценка системы управления человеческим фактором в ООО «Брава»

2.1 Краткая характеристика организации

Общество с ограниченной ответственностью «Брава» (далее – Общество, ООО «Брава», организация) действует с 10.07.1996 г. Срок действия общества неограничен.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество является коммерческой организацией.

Участниками Общества являются: Гороховик Михаил Антонович и Трунов Александр Викторович, каждый из которых владеет по 50% процентов доли в уставном капитале.

Уставный капитал Общества составляет 50 000 руб.

Генеральным директором Общества является Трунов Александр Викторович.

ОГРН 1022402477228 от 10 октября 2002 г.

ИНН/КПП 2465042328 / 246501001

Юридический адрес: 660131, Красноярский край, город Красноярск, улица Гладкова, 6.

Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на его место нахождения. Общество имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

Принятие новых участников в состав Общества осуществляется по решению Общего собрания участников.

ООО «Брава» зарегистрировано 19 августа 2006 г. инспекцией Федеральной налоговой службы по Свердловскому району г. Красноярска Красноярского края.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Основным видом деятельности является производство готовых металлических изделий.

Организация создана с целью получения прибыли от хозяйственной деятельности, которая направлена на пополнение рынка услугами для максимального удовлетворения потребностей клиентов и реализации на базе получения прибыли социальных и экономических интересов основателей и членов коллектива.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи: построение сильной маркетинговой политики; обеспечение роста продаж; обеспечение сокращения издержек, без ухудшения качества товаров и услуг, путем подбора грамотного персонала, заключения договоров с выгодными поставщиками.

Структура управления ООО «Брава» зависит от объема и степени сложности его работы. Весь персонал разделен на три группы: административно-управленческий, производственный, вспомогательный. Обязанности и права категории работников определены Основными правилами работы предприятия и должностными инструкциями. Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Организационная структура управления ООО «Брава» представлена на рисунке 4.

Организационная структура Общества относится к механистическим структурам управления, то есть характеризуется высокой степенью горизонтальной дифференциации, жесткими иерархическими связями, регламентированными обязанностями, высокой степенью формализации, формализованными каналами коммуникаций, централизованным принятием решений. Она относится к категории линейно-функциональных структур: департаментализация управления на элементы, каждый из которых имеет свою определенную задачу в управлении.

Генеральный директор

Директор по производству

Коммерческий директор

Финансовый директор

Бухгалтерия

Производственный отдел

Отдел снабжения и продаж

Автотранспортный цех

Рисунок 4. Организационная структура компании «Брава»

Такая линейно-функциональная структура до недавнего времени соответствовала целям и задачам деятельности Общества, поскольку заказы поступали на предприятие от крупных покупателей. Но следует отметить, что в современных условиях для достижения конкурентоспособности управления и конкурентоспособности Обществу необходимо самое серьезное внимание уделять маркетинговым исследованиям, разработке целостной маркетинговой политики и совершенствованию организационной структуры управления организацией. Решение этих проблем требует отдельной проработки и выполнения дополнительных аналитических расчетов. Однако, по причине ограниченности объема курсовой работы и направленности темы исследования, данные вопросы в работе рассматривать не будут.

Как видно из организационной структуры, в ООО «Брава» существуют несколько ключевых отделов, одним из них является отдел продаж. Деятельность данного отдела характеризуется определенным набором свойств: ориентацией на результат (выраженный в повышении объемов продаж), постоянным и всесторонним контролем, а также быстрым приобретением опыта членами отдела. Все это говорит о важности построения грамотной системы мотивации персонала в организации.

Сформировать команду при постоянном требовании результатов и нежелании руководства направлять доходы компании на действительные методы повышения мотивации персонала, на наш взгляд, очень сложно. Дополнительная проблема заключается в том, что любой руководитель отдела будет заинтересован в повышении квалификации персонала путем переподготовки лишь до тех пор, пока он сам разбирается в этом лучше, чем его подчиненные. Как только они начинают понимать в продажах больше, чем он, желание руководителя продолжать переподготовку гаснет. Связано это с тем, что руководитель отдела продаж может потерять свое рабочее место, так как его подчиненные будут знать больше него, становясь непосредственными конкурентами.