Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией. (Теоретические аспекты жизненного цикла организации).pdf

Рассмотрим развитие торговой компании ООО «Стандарт» (рис. 6) основываясь на классической модели жизненного цикла организации, которая включает 5 основных последовательных стадий развития бизнеса: внедрения (стартап), рост, зрелость, спад и возрождение компании. Каждая стадия имеет свои особенности, возможности и риски, и требует оптимального управления.

Рис. 6 - График классической кривой жизненного цикла

ООО «Стандарт»

Стадия первая - "Стартап".

На этапе внедрения (стартап) компания имела очень простую организационную структуру с централизованной властью, где все решения принимали основатели бизнеса. Основные задачи на данном этапе – это определение своих ключевых компетенций, которые впишутся в рынок (будет востребованными и иметь длительные продажи).

На данном этапе также выбирается стратегия нишевой конкуренции, чтобы не вступать в прямую конфронтацию с крупными игроками отрасли. Чтобы снизить расходы на закупку продукции, были заключены договоры с производителями или его официальными дистрибьюторами.

На стадии стартапа компания испытывает недостаток в кадрах, поэтому создатели бизнеса активно участвуют в процессе не только поиска партнёров и поставщиков, но и при необходимости, принимают участие в торговле сотрудники компании часто исполняют несколько функций одновременно.

Основные задачи на стадии "Стартап" развития ООО «Стандарт» показаны в табл. 2.

Таблица 2

Основные задачи на стадии "Стартап" развития ООО «Стандарт»

Когда бизнес компании становится успешным и может обеспечивать стабильный поток прибыли, компания растет, появляются новые отделы, процессы внутри компании усложняются, что требует более сложных и формализованных методов управления. Однако, благодаря правильной ценовой и ассортиментной политике ООО «Стандарт» сумела выйти на стабильный уровень продаж и получила поток постоянных клиентов. Появилась возможность расширения бизнеса.

Стадия вторая - "Рост".

На стадии роста (2010-2013) компания начинает увеличивать ассортимент своей продукции, начиная выходить из ниши и захватывать новые сегменты и рынки. Наблюдается рост продаж. При этом, компания не стремится производить крупные инновации, а проводит небольшие изменения и улучшения продукта, которые позволят с наименьшими затратами захватывать целевые рынки.

На стадии роста система управления компанией меняется: владелец бизнеса отдаляется от решения тактических задач и начинает заниматься стратегическим планированием, а часть его полномочий делегируется менеджерам среднего звена. Все процессы в компании начинают принимать формализованный вид. А наработанная база клиентов начинает влиять на стратегию компании и на развитие ассортимента. Компания стремится вырасти там, где она достигла определенных успехов.

На данной стадии компания достигает уровня прибыли, который позволяет обойтись без внешнего финансирования.

Особенности развития на стадии развития "Рост" выделены в табл. 3.

Таблица 3

Особенности развития ООО «Стандарт» на стадии развития "Рост"

На этапе роста может возникнуть кризис автономии, вызванный нежеланием руководителя делегировать свои обязанности, что приводит к торможению развития и замедлению процессов - компания перестает работать на пике своей эффективности. Стадия роста подходит к концу, когда темпы роста продаж замедляются.

Стадия третья - "Зрелость".

Как правило, на этапе зрелости организации уровень продаж стабилизируется, рост замедляется. Такая ситуация вызвана высоким уровнем конкуренции и насыщением рынка. На этапе зрелости компании также могут приносить хороший уровень прибыли, если имеют правильно сбалансированный портфель.

Стадия четвертая - "Спад".

В классическом варианте жизненного цикла организации стадия спада, - когда компания интенсивно теряет конкурентоспособность, продажи и прибыль ее снижаются. Отсутствие инноваций снижает рентабельность компании. Все решения становятся очень консервативными. Компания отказывается от любых инноваций и даже не идет на минимальный риск. Компания переходит в режим жесткой экономии и сокращения затрат, может начать выходить из отрасли или переходить к стадии возрождения.

Стадия пятая - "Возрождение".

На данной стадии (2016 и по настоящее время) ООО «Стандарт» фокусируется на разработке повышения конкурентоспособности бизнеса. Компания уже не имитирует инновации конкурентов, а сама начинает инвестировать в создание абсолютных инновационных решений.

В ближайшем будущем ООО «Стандарт» будет активным образом влиять на вновь возникающих конкурентов в части проведения соответствующей ассортиментной и ценовой политики, а также путём расширения сферы предоставляемых дополнительно покупателям услуг.

3. Рекомендации по совершенствованию жизненного цикла организации

Реализация разрабатываемой финансовой стратегии должна обеспечить финансовую устойчивость организации, как в текущем периоде, так и на перспективу.

Финансовая стратегия организации содержит:

1. Временной горизонт, главным условием которого является продолжительность периода, принятого для формирования общей стратегии развития организации – т.к. финансовая стратегия носит подчиненный характер, она не может выходить за пределы этого периода. В рассматриваемом случае существует возможность рассмотрения временного горизонта на 5 лет, т.к. этот период находится в рамках целей, закрепленных в общей стратегии организации [20, c. 89].

2. Исследование факторов внешней среды и конъюнктуры рынка.

Организации необходимо систематизировать усилия по анализу конъюнктуры товарного, финансового и других сегментов рынка, выявлению и факторному влиянию, прогнозированию происходящих событий.

В настоящее время указанная работа проводится, но направлена на решение текущих возникающих проблем и не ориентирована на систематический сбор и анализ информации, вследствие этого не даёт полной картины и анализа динамики происходящих на рынке событий.

3. Формулировка стратегических целей и задач финансовой деятельности организации.

Главной целью финансовой деятельности организации является повышение уровня благосостояния её собственников и рост её рыночной стоимости. Эта цель требует конкретизации с учётом задач и особенностей развития организации.

4. Конкретизация финансовой стратегии по периодам ее реализации.

Компонент, обеспечивающий динамичность и синхронизацию нормативов финансовой деятельности.

Так как в данном случае мы говорим о среднегодовых темпах роста показателей и граничных уровнях (в частности, объем денежных средств), т.е. синхронизация происходит вне зависимости от внешних и внутренних воздействий [14 c. 41].

5. Оценка реализуемости.

В настоящее время структура управления финансовой деятельностью организации адекватна поставленным задачам.

Необходима разработка системы планирования и прогнозирования финансовых показателей с использованием расчетно-аналитических методов, на основе достигнутой величины показателей, принимаемой за базовый, и индексов изменения в плановом периоде рассчитывается плановая величина данного показателя. Методы экспертной оценки могут использоваться в качестве варианта для определения плановой величины.

Бюджет рассматривается, как составляющая финансового плана, он отражает поступление и расходование средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности организации, составленный на срок до одного года. Кроме того, это технология финансового планирования, учёта и контроля получаемых компанией доходов, расходов, которые она несёт и формируемых вследствие этого финансовых результатов [13 c. 67].

Технология бюджетирования использует комплексный подход с учётом целей организации и маркетинговых возможностей для их достижения.

Предполагается применение трёх основных групп бюджетов:

• основные финансовые бюджеты (доходов и расходов; движения денежных средств; прогнозный баланс);
• бюджеты операционные (продаж, запасов, прямых материальных затрат, управленческих расходов, коммерческих расходов, прямых затрат труда, накладных расходов и др.);
• бюджеты вспомогательные (инвестиционный план, кредитный план, бюджеты распределения прибыли, отдельных проектов и программ, налогов).

Все эти бюджеты необходимы для составления основного бюджета.

Бюджетная модель предлагается, как совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов организации плюс набор бюджетов, необходимых для их составления, операционных и вспомогательных.

Амортизационная политика организации может быть представлена, как механизм наиболее выгодного использования инструментов действующей государственной амортизационной политики для достижения своих стратегических и тактических целей. Амортизационная политика организации реализуется через учётную политику и должна разрабатываться на каждый год.

Амортизационная политика ООО «Стандарт» должна включать следующие элементы [15 c. 99]:

1. Постановка цели и задач на определенный период;

2. Выбор основных инструментов, принимаемых к реализации;

3. Определение оптимальных вариантов налогообложения в части амортизируемого имущества;

4. Установление направлений эффективного использования амортизационных отчислений;

5. Корректировка учётной политики организации с учетом принятой амортизационной политики.

Амортизационная политика должна быть оптимизирована с позиции стратегии, т.к. в настоящее время объем основных средств в организации несущественен. При потенциальном расширении масштаба деятельности организации амортизационная политика может существенно влиять на эффективность функционирования организации.

Проведенный анализ показал, что при неэффективном использовании оборотных активов финансовое состояние ООО «Стандарт» ухудшается, что непосредственно сказывается на его платежеспособности и в конечном итоге приводит к неустойчивому финансовому положению.

Потребность организации в чистом оборотном капитале является объектом планирования и отражается в его финансовом плане.

Оборотные средства рекомендуется поддерживать на минимальном и достаточном уровне для снижения доли менее ликвидных элементов оборотных активов (запасов и др.).

Управление оборотными активами ООО «Стандарт» сводится к решению двух проблем:

1) определение оптимального размера и структуры оборотных средств,

2) нахождение источников формирования и покрытия и соотношение между ними (структура), достаточного для обеспечения долгосрочной эффективной деятельности предприятия.

Это установка стратегического характера. В текущей деятельности решается задача обеспечения ликвидности организации, т.е. способности вовремя погашать свои платежные обязательства, краткосрочную кредиторскую задолженность.

Управление кредитной политикой в рассматриваемом случае напрямую связано с уровнем дебиторской задолженности, включающей:

задолженность покупателей перед компанией за товарную продукцию, поставленную, но не оплаченную,

при нарушении договорных обязательств и возникновении судебного дела: задолженность по претензиям или спорным долгам;

при получении средств под отчёт на командировки и другие цели: задолженность подотчётных лиц;

при переплате в бюджет налогов и платежей: задолженность налоговых органов организации и другие виды.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа может осуществляться одним из трёх методов:

1) на основании предоплаты;

2) путём оплаты за наличный расчет;

3) в результате оплаты с отсрочкой платежа.