Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Задачи менеджмента).pdf

Организационная структура концепции управления персоналом

Организационная структура концепции управления персоналом предполагает собой комплекс взаимозависимых подразделений системы управления персоналом и должностных лиц. Структура устанавливает внутреннее строение компании, уровень жесткости/гибкости организационной конфигурации, виды взаимодействия среди ее внутренними компонентами. Развитие организационной структуры концепции управления персоналом происходит не сразу, а проходит следующие этапы:

1. структуризация целей концепции управления персоналом;
2. определение состава функций управления, которые обеспечивают реализацию целей всей концепции управления персоналом компании;
3. формирование состава подсистем организационной структуры;
4. установление взаимосвязей среди подсистем организационной структуры;
5. определение прав и ответственности подсистем;
6. расчет трудозатратности функций и количества подсистем;
7. построение конфигурации организационной структуры.

В первую очередь, необходимо отметить плоские (одноуровневые) и многоуровневые структуры. Все виды организационных структур разделяются на бюрократические и адаптивные.

Простой вид бюрократических организационных структур называется линейной организационной структурой, созданной строго иерархически.

Другим видом организационной структуры является функциональная организационная структура, выстроенная согласно принципу распределения функций внутри компании.

Еще одной разновидностью бюрократических организационных структур считаются дивизиональные организационные структуры, которые появились в взаимосвязи с диверсификацией производства и расширением функций фирм.

Более молодой тип организационных структур – адаптивная организационная структура – гибкая структура, способная меняться (приспособиться) в соответствии с условиями внешней среды.

Значение проектной структуры заключается в том, чтобы собрать в одну команду наиболее грамотных сотрудников компании с целью реализации сложного проекта в определенные сроки с установленным уровнем качества, не выходя за границы утвержденной сметы.

К прогрессивным типам организационных структур принадлежат: горизонтальные, многомерные, сетевые, оболочечные, виртуальные, фрактальные структуры. Согласно отличительным чертам построения возможно отметить также кольцевую структуру, «колесо», звездную, многосвязанную, сотовую, смешанную структуры.

---

В зависимости от уровня формирования и отличительных черт компании структурное местоположение кадровой службы может быть различным. В нашей практике используются следующие виды:

1. кадровая служба структурно подчинена руководителю согласно администрированию;

2. служба управления персоналом в качестве штабного отделения структурно подчинена единому руководству компании;

3. кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему управлению;

4. служба управления персоналом организационно введена в управление компании;

5. служба попадает в область деятельности «Контроллинга».

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления компании, исполняющие функции управления сотрудниками. Ими являются главы всех уровней, исполняющие функции управления согласно отношению к собственным подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом, исполняющие собственные должностные прямые обязанности.

Предметом управления считаются сотрудники компании, по отношению к которым реализуются управленческие функции при создании трудового потенциала, его формировании, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных отношений.

Целевое управление

Целевое управление – это способ административной работы, который предусматривает предвидение вероятных итогов работы и составление плана путей их достижения.

Целевое руководство – данное высокопрофессиональный аспект ко управлению, предоставляющий определить:

1. что обязано быть выполнено, в том числе установление уровня предпочтительности трудов;

2. как это должно быть выполнено;

3. когда это обязано быть выполнено;

4. сколько это будет стоить;

5. какие характеристики работ необходимо рассматривать удовлетворительными;

6. что сделано для достижения цели;

7. какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия.

Целевое руководство нацелено на окончательный результат. Задача и итог в данном подходе неразделимы. Распоряжаясь работами по достижению цели, необходимо регулярно принимать во внимание достигнутые результаты.

Приведенные проблемы целевого управления отображают целостность цели и итогов. Первые 4 из них причисляют к функции планирования работ по достижению цели, а последние 3 – к функции контролирования их итогов.

---

Способ управления по целям чаще всего используют, если в работе компании происходят внезапные перемены, и она оказывается в обстоятельствах кризиса, и от всей управленческой команды необходимо подчинить свою работу достижению главных целей. В такой ситуации управление компании так или иначе приходит к особому распорядку управления, характеризуемому в мировой практике как «управление по целям».

Руководство по целям отталкивается от идеи отделения самых главных, приоритетных целей компании, а кроме того целей более низкого уровня, работающих на главные цели. При этом вводится индивидуальная ответственность за реализацию к сроку всех требуемых шагов и за результат целей.

Элементы целевого управления:

• определение целевого направления компании;

• формирование целей компании;

• использование целей компании в качестве ориентиров для работников аппарата управления;

• участие исполнителей в создании целей собственной работы;

• согласование целей и мотивов рабочего поведения сотрудников компании;

• согласование систем стимулирования труда с результатами в достижении целей компании.

При кажущейся легкости и очевидности очень многое находится в зависимости от того, насколько грамотно прописаны механизм, операции управления по целям. Также прежде всего результат будет находиться в зависимости от процедуры выявления и постановки целей, от того, как менеджеры устанавливают сферу ответственности подчиненных и ожидаемые итоги, которые процедуры используют в осуществлении целей подразделения, как строится работа с менеджерами и исполнителями согласно итогам оценки их работы.

Управление по целям (УПЦ) может быть определено как способ или как концепция управления организацией, в то же время обслуживающая как задачи планирования, так и всю работу компании. Руководство по целям широко применяется на практике, отражая положительную философию о человеке, об участии его в управлении.

В практике применяется большое количество конфигураций УПЦ. Индивидуальные цели работы формируются, начиная с менеджеров верхнего уровня до исполнителей включая, т.е. сверху вниз.

Постановка задач в традиционной трактовке американской концепции предполагает собой цепочку двусторонних дискуссий плановых заданий, критериев оценки итогов работы и личных «стандартов исполнения» среди руководителем и подчиненным.

Грамотный руководитель без помощи других сможет дать оценку, насколько приводимый базовый вариант вписывается в существующие процедуры, в какой степени он отвечает собственному стилю управления, управленческой культуре фирмы, которую он возглавляет.

---

Руководителю предстоит кроме того подобрать наилучшее соотношение между стимулированием за достижение личных целей и стимулированием на основе общих результатов, достигнутых фирмой.

Высшее руководство определяет главные приоритеты для руководителей основных структурных подразделений, а те, в свою очередь, исходя из этих установок, прорабатывают совместно с подчиненными цели производств, собственных отделов и служб ключевых исполнителей. Компания устанавливает конечную дату разработки и обсуждения индивидуальных планов в организации. Документальное оформление может осуществляться через разработку списка целей должности и планов действий.

Для управления по целям одновременно рекомендуется вести четыре тетради учета:

1) «черная книга» – перечисляет установленные на текущий год цели и стандарты исполнения для руководителей компании и отделов;

2) «красная книга» – выпускается ежемесячно, содержит информацию о прибылях, данные о снижении себестоимости, о запасах и т.д. Назначение книги – показать руководителям отделов состояние дел в данный момент времени в сопоставлении с зафиксированными целями;

3) ежемесячная «голубая книга» – содержит итоговые данные по менеджерам, возглавляющим основные подразделения. В нее включаются балансовые и производственные итоги, величина прибыли и убытков по основным видам продукции и т.д. Книга предназначена для информирования руководителей заводского, отделенческого и корпоративного уровней о финансовом положении компании;

4) ежемесячная «серая книга» – предлагает подробные сопоставления фактических ежемесячных затрат компании с плановыми. В ней отмечается также месячный расход основных материалов и сырья. Назначение книги в том, чтобы дать детальную информацию об отдельных менеджерах, отвечающих за различные статьи затрат, и задействовать механизм ответственности за экономические результаты.[3]

Таким образом, обобщение и анализ индивидуальных целей и планов – важнейший элемент контроля и прогнозирования издержек и затрат компании. Именно в этой сфере лежат основные резервы роста эффективности типичной российской компании. Управление по целям как практический способ управления компанией – функция высшего руководства.

Возможны три принципиальных подхода к внедрению системы УПЦ. Подход может заключатся:

1. во внедрении системы первоначально на одном, иногда на двух иерархических уровнях управления одновременно;
2. во внедрении системы в одном подразделении, которое выступает полигоном для проверки пригодности УПЦ для остальных подразделений;
3. во внедрении системы на всех уровнях управления одновременно, которые рассматриваются как единая система.[2]
4. Практические методы оценки деятельности компании

---

Формирование матрицы SWOT – анализа и определение основных проблем организации

Главным инструментом постоянного стратегического управления или матрицей качественного стратегического анализа считается SWOT.

SWOT – данное сокращение первоначальных букв британских текстов:

• Strengths – силы;

• Weaknesses – слабости;

• Opportunities – способности;

• Threats – угрозы.

Подобным образом, SWOT – анализ – это определение сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и опасностей, исходящих из его близкого окружения (внешней среды).

Процесс проведения SWOT – анализа в общем виде сводится к наполнению матрицы, в которой отражаются и потом сопоставляются сильные и слабые стороны компании, но кроме того возможности и угрозы рынка. Это сравнение дает возможность отчетливо определить, какие шаги могут быть предприняты для развития фирмы и, на какие трудности следует обратить особое внимание.

Эта матрица дает руководителям предприятия структурированное информативное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения.

Анализ сильных и слабых сторон компании по отношению к возможностям и угрозам внешней среды устанавливает наличие у компании стратегических возможностей и возможность их осуществления. Очевидно, что при этом станут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда необходима переориентация способов управления развитием компании с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные продукты и применяемые технологические процессы (внутренние факторы) на исследование ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы).

Таким Образом, матрица SWOT – анализа предполагает собой практичный механизм структурного описания стратегических данных среды и компании. Следует четко обозначить задачи матрицы стратегического анализа компании. Задача SWOT – анализа – выразить главные тенденции развития компании посредством систематизации существующих данных о сильных и слабых сторонах компании, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT – анализа:

1. Выявить сильные и слабые стороны по сопоставлению с конкурентами;

2. Выявить возможности и угрозы внешней среды;

3. Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами;

4. Сформулировать главные тенденции развития компании.

Для построения SWOT-анализа создается перечень из сильных и слабых сторон компании, а кроме того ее возможностей и угроз, которые представлены в таблице 1 в качестве примера. Согласно итогам оценки составляется обобщенная таблица анализа, где по горизонтальной оси размещаются сильные и слабые стороны внутренней среды компании, по – вертикальной возможности и угрозы внешней среды (таблица 2).

---