Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Краткая характеристика Кольского почтамта УФПС Мурманской области).pdf

1. Неудовлетворительные коммуникации.

Под этим понятием авторы понимают, что плохая передача информации действует как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Если руководство не может довести до сведения подчиненных, что новая система оплаты тру-

да, привязанная к производительности, призвана не “выжимать соки” из рабочих, а увеличить прибыль предприятия и укрепить его положение среди конкурентов, подчиненные могут отреагировать таким образом, что замедлят темп работы. Другие проблемы передачи информации, вызывающие

конфликт, — неоднозначные критерии качества, неспособность определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе, неспособность руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей. [3]

2. Оценка уровня социального конфликта в организации и выявление его причин

2.1. Краткая характеристика Кольского почтамта УФПС Мурманской области

Кольский почтамт УФПС Мурманской области насчитывает 24 сотрудников, из них:

• Начальник почтамта - 1;
• Заместитель начальника почтамта – 1;
• Руководитель коммерческого отдела – 1;
• Сотрудники коммерческого отдела – 4;
• Начальник ООЭСПС – 1;
• Сотрудники отдела ООЭСПС – 5;
• Начальник УРЗПО – 1;
• Сотрудники отдела УРЗПО – 5;
• Начальник отдела ГКУО -1
• Сотрудники отдела ГКУО – 2;
• Экономист -1;
• Секретарь -1.

Заработная плата сотрудников отличается в зависимости от выполняемой работы. Повремённая оплата труда (оклад) осуществляется для всех работников. Также существуют единовременные выплаты в виде бонусов и премий по результам работы, в зависимости от занимаемой должности. Полугодовые премии.

2.2. Описание конфликтных ситуаций, возникших в Кольском почтамте УФПС Мурманской области, выявление причин конфликтов

Ситуация № 1. Задания работников коммерческого отдела связаны с частой работой с людьми из других отделов с привлечением работников УРЗПО. Однако при обращении к сотрудникам УРЗПО в сообщениях или лично результата нет. Руководитель коммерческого отдела не может решить проблему на своем уровне (переговорив с руководителем УРЗПО), и для этого приходится подключать заместителя начальника почтамта. Работники УРЗПО недовольны, что их отвлекают, а работники коммерческого отдела, в свою очередь, недовольны, что работа двигается очень медленно.

Ситуация № 2. В Отдел ООЭСПС пришел новый руководитель. Он стал часто задерживать на работе сотрудников отдела. При выездной работе с сотрудниками коммерческого отдела ставил перед ними задачи, связанные с обязанностями сотрудников ООЭСПС. Это вызывало недовольство работников отделов, а так же привело к конфликту между руководителем ООЭСПС и руководителем коммерческого отдела. Начальник почтамта на жалобы сотрудников никак не реагировал.

Ситуация № 3. В начале апреля 2019 года в Кольском почтамте распространилась новость об реорганизации ФГУП «Почта России» в АО «Почта России» 1 октября 2019 года. Как именно пройдет реорганизация, будут ли сокращения, изменится ли заработная плата - было неизвестно;, вследствие чего работники почтамта находились в постоянном напряжении.

2.3. Предложение путей преодоления конфликта в Кольском почтамте УФПС Мурманской области

Рассмотрим причины конфликтных ситуаций, описанных в предыдущем разделе

Первая ситуация:

- низкая организация труда отдела УРЗПО;

- непонимание руководителем УРЗПО того, что сотрудники почтамта должны работать сообща, т.к. являются единомышленниками.

- нежелание руководства наладить отношение между отделами, объяснив важность работы обоих отделов;

Вторая ситуация:

- нежелание вышестоящего руководства осознать то, что в почтамте с приходом нового сотрудника появилась конфликтная ситуация;

- навязывание руководителем ООЭСПС сотрудникам коммерческого отдела задач, не связанных с их служебными обязанностями.

- принуждение сотрудников ООЭСПС к задержкам на работе.

Третья ситуация:

- распространение новости об реорганизации без объяснения причин и последствий, что породило недоверие и негативное отношение к руководству.

Для того, чтобы разрешить вышеописанные конфликтные ситуации, предлагаются следующие действия.

Для разрешения ситуации №1:

- провести беседу с работниками УРЗПО для улучшения организации работы с разъяснением общей цели работы Почтамта;

- вести мониторинг совместной деятельности двух отделов, разработать справедливую систему штрафов и поощрений.

Для разрешения ситуации № 2:

- начальнику почтамта необходимо провести беседы с руководителями и работниками отделов;

- руководитель ООЭСПС должен прийти к понимаю, , что привлекать к своей работе подчиненных руководителя коммерческого отдела он может только при взаимной договоренности.

Для разрешения ситуации № 3:

- начальнику почтамта совместно с заместителем необходимо провести встречу со всеми сотрудниками почтамта, объяснить причины и последдствия реорганизации.

Так же предлагаются действия, необходимые для поднятия корпоративного духа и налаживанию отношений между отделами:

- совместные тренинги и семинары;

- обучение персонала;

- спортивные мероприятия;

- выезды на природу, корпоративные праздники;

- поздравления с днем рождения сотрудников и т.д.

2.4. Определение стрессоустойчивости работников в Кольского почтамта УФПС Мурманской области

Для определения частоты и источников конфликтных ситуаций предлагается провести тренинги для работников каждого отдела с предложением пройти два теста:

- тест на оценку степени раздражительности, нервозности, вспыльчивости и способности контролировать эти качества. Данный тест и его расшифровка представлены в Приложении 1.

- тест на возможность попадания в стрессовую ситуацию и ее «качество». Этот тест разработан Томасом Холмсом и Ричардом Рейхом при изучении адаптационного потенциала. Согласно их исследованиям, у каждого человека есть скрытые возможности для оптимальной интеграции в новые или изменяющиеся условия социальной среды. Это связано с адаптивным обучением - накоплением человеком такого потенциала в процессе деятельности по адаптации к социальным условиям. Внешние трудности, болезни, стрессы снижают адаптационный потенциал человека, а при столкновении с ситуацией, которая угрожает его жизненным целям, может произойти дезадаптация. Тест и его расшифровка представлены в Приложении 2.

Для улучшения климата в Кольском почтамте предлагается проводить такие тесты при приеме новых сотрудников на работу для возможности принимать в коллектив только неконфликтных людей.

3. Разработка стратегии управления конфликтом

3.1. Роль руководителя в конфликтных ситуациях

Конфликт имеет определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. Успешное устранение зависит от его своевременного разрешения.

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. [4]

Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

• позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;
• руководитель никогда не должен выступать первым;
• обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;
• следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;
• руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим.

По направленности конфликты делятся на “горизонтальные” (между работниками одного уровня), “вертикальные" (между руководителем и подчиненным) и “смешанные".

Наиболее опасны для руководителя “вертикальные" конфликты, в них нельзя вступать. Их надо гасить уже на стадии конфликтной ситуации. Управлять надо методом предвидения, а не “тушения пожара”. [5]

Поведение руководителя на разных этапах конфликта различно. В случае конфликта руководитель не должен быть втянут в него. Прямое вмешательство и надежда на авторитет не всегда приводят к исчезновению конфликта. Мудрость руководителя заключается в том, чтобы подготовить коллектив или его представителей к разрешению конфликта. Задача руководителя состоит в том, чтобы подготовить коллективное мнение или позицию представителей коллектива и опираться на это мнение.

3.2. Управление конфликтами

Управление конфликтами - это целенаправленная деятельность по предупреждению конфликтов, урегулированию конфликтных ситуаций, устранению (минимизации) причин конфликта, исправлению поведения сторон конфликта и изменению их целей. [4]

Существует несколько методов управления конфликтными ситуациями, которые подразделяются на структурные и межличностные.

Структурными методами управления конфликтами являются:

1. разъяснение обязанностей и требований к работе. Каждому сотруднику и группе следует объяснить: какие результаты от них ожидаются; кто предоставляет, и кто получает информацию; что такое система полномочий и ответственности. В некоторых случаях рекомендуется вносить дополнения или изменения в существующие должностные инструкции сотрудников или в положения о подразделениях.;
2. детальное, обоснованное и закрепленное соответствующими положениями распределение полномочий (функций) между конфликтующими подразделениями, подразделениями и филиалами (представительствами) организации, а также внесение в них изменений; использование специальных координационных и интеграционных механизмов в отношении конфликтующих или склонных к конфликтам подразделений. Установление иерархии полномочий позволяет упорядочить взаимодействие людей. Важную роль играют службы, обеспечивающие связь между функциональными группами (целевые группы, совещания), отделами, сотрудниками;
3. установление общеорганизационных комплексных целей. Для осуществления этих целей требуются совместные усилия двух или более сотрудников, либо отделов. Так, если три сектора торгового отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для отдела в целом. Аналогичным образом, установление четко определенных целей для предприятия в целом должно способствовать тому, чтобы руководители отделов принимали решения, необходимые для достижения целей предприятия, а не только его подразделений;
4. выработка механизма поддержания определенного равновесия, баланса между подразделениями, функции которых пересекаются, но объединение которых нецелесообразно или невозможно;
5. “разведение” частей организации — подразделений, сотрудников как участников конфликта (“разведение” по ресурсам, целям, средствам) или снижение их взаимозависимости;
6. изменение организационной структуры управления предприятием, разделение или слияние подразделений в целях разрешения конфликтной ситуации. В некоторых случаях может возникнуть необходимость отделить и отстранить двух ценных сотрудников друг от друга, один из которых, например, возглавляет данное подразделение, в другом — произвести сокращение конфликтного руководителя подразделения, подчас парализующего работу предприятия;
7. использование системы вознаграждения. Сотрудники и подразделения, которые вносят вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам и стараются подойти к решению проблем комплексно, должны вознаграждаться, В то же время система вознаграждений не должна поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.