Файл: Процессы принятия решений в организации (Методы разработки управленческих решений).pdf

Данные таблицы 2.2 позволяют сделать вывод о том, что на предприятии коэффициент социальных условий труда к 2017 году снизился 0,24 оборота, причиной данного обстоятельства является снижение удовлетворенности трудом в компании и снижение коэффициента удовлетворенности заработной платой.

2.3 Конкретизация проблем

Данные анализа позволили заключить, что на предприятии достаточно грамотно проработана корпоративная политика.

Однако негативной тенденцией является рост текучести кадров в связи с неудовлетворенностью заработной платой и отсутствием возможностей кадрового роста.

Таким образом, в целях повышения эффективности социального партнерства в АО «Шексна-Газдорвод» организации необходимо обращать внимание на моральные и материальные стимулы работников, такие как расширение возможностей кадрового роста для сотрудников компании и улучшение материальной мотивации труда.

2.4 Перевод проблемы в задачу

Критериями выбора управленческого решения для решения конфликтных ситуаций в высших структурах власти АО «Шексна-Газдорвод» будут:

- повышение удовлетворенности трудом в компании;

- повышение сплоченности коллектива;

- оптимизация корпоративной социальной политики;

- стимулирование к изменениям и развитию;

- стабилизация социально-психологического климата коллектива.

Каждому из вышеперечисленных критериев было присвоено весовое значение. В присвоении весовых значений принимала участие группа из пяти независимых экспертов из числа сотрудников консалтинговой компании «Триза», расположенной в городе Череповце.

Распределение весовых значений по критериям представлено в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Весы критериев

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА И ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

3.1 Генерация идей

В связи с обнаруженной проблемой в АО «Шексна-Газдорвод»: «Низкий уровень социальной направленности корпоративной политики» необходимо решить задачу: стабилизация социально-психологического климата коллектива и повышение удовлетворенности трудом.

В целях реализации данной задачи можно предложить следующие решения:

- совершенствование управления деловой карьерой;

- совершенствование мотивации труда персонала компании.

3.2 Анализ предложенных вариантов решений

Проанализируем эффективность 1 и 2 варианта решений.

1.Данные анализа, проведенного во второй главе, позволяют заключить, что на предприятии выявлены проблемы с планированием деловой карьеры. Для планирования карьеры руководителей представляется необходимым определить этапы функциональной и организационной подготовки, поскольку менеджеру нужен разносторонний опыт в разных сферах управления. Базой планирования карьеры служит сложившийся опыт продвижения работников по должностным ступеням. Составить представления о профессиональных навыках управления позволяют зафиксированные должностные инструкции, содержащие описания круга обязанностей и ответственности по каждой должности. В АО «Шексна-Газдорвод» практикуется поэтапное продвижение кадров управления в рамках линейных и функциональных служб, увязанное со стажем работы на соответствующем этапе. Работник, не отвечающий требованиям очередного этапа в обусловленный срок, лишается дальнейших возможностей служебного продвижения.

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке:

• изучение реального положения дел, вида и содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения;
• определение новых в практике управления «входных» и «выходных» параметров на каждом этапе;
• подробный анализ требований (образовательный уровень, квалификация, возраст) для вступления в должность на очередном этапе;
• определение делового опыта, необходимого для перехода к более высокому этапу.

Этот порядок, ставший уже традиционным, в настоящее время развивается в более детализированный и гибкий подход. Сегодня к этапам карьеры выдвигаются новые требования: предоставление действительных возможностей для продвижения, не связанных с обязательной выслугой лет и технической специализацией; повышенное внимание к эволюции содержания работ, новым приоритетам, организационным моделям и различным нуждам управления; гибкая оценка работника с учетом его «компенсирующих» (недостаток в одном компенсируется достоинством в другом); определение специфических познаний и навыков, необходимых на каждой позиции соответствующего этапа (не ограничиваясь формальными требованиями образовательного ценза, возраста, опыта), что устраняет препятствия при продвижении способных и знающих людей. Установление этапов карьеры на такой основе требует от предприятия перспективной работы с кадрами, систематического накопления и разработки информации в следующих направлениях:

-сбор данных о сложившемся содержании работ на отдельных этапах, их сравнительной характеристике по степени важности, а также затрат времени по каждому виду работ;

-определение на основе анализа этих данных круга знаний, опыта и уровня квалификации для каждого этапа;

-выявление сходных моделей деятельности на различных должностях.

Суммируются требования к знаниям, поведению и способностям менеджеров. В сфере функций управления менеджеры должны обладать достаточными знаниями методов анализа, электронных систем обработки данных, средств и способов коммуникаций, методов планирования и прогнозирования, организации конторских работ, систем организации заработной платы и мотивации, методов управления, методов исследования операций, статистики, кибернетики, психологии. В области производства им необходимо хорошо разбираться в маркетинге, финансировании, технологии, администрировании. Из знаний, относящихся к непроизводственной сфере, наибольшее значение имеют основы хозяйствования, экономика, политика, социология, трудовое право и социальное обеспечение.

Планирование деловой карьеры является особенно важным мероприятием в работе с молодыми специалистами. В последнее время за рубежом отмечается увеличение количества фундаментальных исследований по проблемам профессионального продвижения, а также количества компаний, вкладывающих значительные средства в решение проблем служебного продвижения молодых специалистов, ре которые ре обладают ре запасом ре теоретических ре знаний ре и ре потенциально ре способны ре занять ре руководящие ре посты. ре Фирмами ре и ре консультантами ре изучаются ре специфические ре аспекты ре процесса ре служебного ре продвижения: ре

• мотивация ре поведения ре в ре зависимости ре от ре карьерных ре амбиций; ре
• «покровительственные» ре отношения; ре
• стремление ре к ре материальному ре благосостоянию; ре
• особенности ре служебного ре роста ре в ре зависимости ре от ре пола ре и ре др.

Существуют ре критерии, ре которыми ре определяется ре скорость ре служебных ре продвижений: ре

• «стремительный ре взлет»; ре
• «медленный, ре но ре постоянный ре рост»; ре
• «медленное ре продвижение» ре и ре др.

Исследователями ре предложена ре формализованная ре система ре текущего ре учета ре молодых ре специалистов, ре способствующая ре оптимальному ре перемещению ре кадров ре в ре структуре ре рабочих ре мест ре и ре учитывающая ре потребности ре производства ре и ре желания ре индивидов. ре Система ре текущего ре учета ре и ре управления, ре основанная ре на ре систематическом ре наблюдении ре за ре служебным ре продвижением, ре позволяет ре решить ре многие ре проблемы ре молодых ре специалистов ре на ре производстве. ре

В ре приложении ре 1 ре приведена ре система ре планирования ре деловой ре карьеры ре для ре АО ре «Шексна-Газдорвод», ре разработанная ре и ре апробированная ре на ре базе ре предприятия ре АО ре «РЖД» ре г.Москва. ре Система ре успешно ре функционирует ре в ре компании ре с ре 2005 ре года.

Из ре представленной ре карты ре следует, ре что ре планирование ре карьеры ре охватывает ре весь ре трудовой ре период ре работника, ре т. ре е. ре от ре 22 ре до ре 65 ре лет. ре

Блок ре 1 ре - ре описание ре жизненного ре цикла ре работника ре - ре заполняется ре с ре целью ре планирования ре роста ре (или ре снижения) ре заработной ре платы ре работника ре для ре покрытия ре расходов, ре связанных ре с ре важнейшими ре событиями ре жизни, ре а ре именно: ре в ре возрасте ре до ре 30 ре лет ре планируются ре расходы ре на ре женитьбу ре и ре рождение ре первого ре ребенка, ре а ре следовательно, ре и ре рост ре заработной ре платы; ре в ре возрасте ре 40-42 ре лет ре планируется ре увеличение ре расходов ре на ре образование ре детей ре и ре приобретение ре жилья; ре в ре 45 ре лет ре предполагается ре пик ре расходов, ре связанных, ре очевидно, ре с ре крупными ре приобретениями ре (загородного ре дома, ре машины, ре мебели ре и ре т. ре д.). ре После ре 50 ре лет ре начинается ре процесс ре возможного ре снижения ре заработной ре платы ре работника ре в ре связи ре с ре поступлением ре на ре работу ре его ре детей ре и ре т. ре д. ре

В ре блоке ре 2 ре описываются ре основные ре этапы ре профессиональной ре карьеры ре работника. ре Последний ре из ре названных ре этапов ре требует, ре на ре наш ре взгляд, ре пояснения, ре поскольку ре «вторая ре карьера» ре - ре это ре типично ре японский ре термин, ре означающий ре продолжение ре трудовой ре деятельности ре по ре прежней ре или ре новой ре специальности ре после ре выхода ре на ре пенсию. ре К ре работе ре по ре новой ре специальности ре работник ре готовится ре заранее, ре проходя ре специальные ре курсы ре обучения ре в ре компании, ре где ре он ре работает ре до ре пенсионного ре возраста. ре

В ре блок ре 3 ре записываются ре общие ре цели ре трудовой ре деятельности, ре которые ре одинаковы ре для ре всех ре работников. ре

В ре блок ре 4 ре включается ре вся ре информация ре о ре развитии ре выполняемых ре работником ре функций. ре В ре блок ре 4.1 ре сначала ре вносятся ре данные ре о ре порядке ре смены ре работником ре рабочих ре мест, ре а ре затем ре описываются ре наиболее ре перспективные ре направления ре его ре деятельности. ре В ре блоке ре 4.2 ре содержится ре информация ре о ре необходимости ре прохождения ре курсов ре специализированного ре обучения ре работника ре после ре выбранного ре на ре этапе ре до ре 30 ре лет ре направления ре его ре трудовой ре деятельности. ре Выбор ре направления ре трудовой ре деятельности ре и ре необходимых ре курсов ре обучения ре проводится ре совместно ре работником ре и ре администрацией ре компании. ре Блок ре 4.3 ре включает ре данные ре по ре подготовке ре работника ре ко ре «второй ре карьере» ре после ре ухода ре на ре пенсию. ре На ре этом ре этапе ре работник ре может ре быть ре временно ре переведен ре на ре другую ре работу ре или ре даже ре в ре другую ре компанию ре для ре определения ре его ре возможностей ре и ре готовности ре ко ре «второй ре карьере» ре (блоки ре 4.13, ре 4.14). ре

На ре этапе ре выбора ре новой ре карьеры ре (блок ре 4.4) ре рассматриваются, ре в ре зависимости ре от ре желания ре и ре возможностей ре работника, ре альтернативные ре варианты ре продолжения ре его ре трудовой ре деятельности ре 4.20 ре - ре применение ре своих ре навыков ре и ре способностей ре на ре другой ре работе ре (в ре другой ре компании ре по ре прежней ре специальности); ре 4.21 ре - ре продление ре срока ре ухода ре на ре пенсию ре (продолжение ре работы ре в ре прежней ре должности); ре 4.22 ре - ре перенаем ре в ре старой ре компании ре (т. ре е. ре изменение ре должности ре и ре специальности); ре 4.23 ре - ре изменение ре компании, ре т. ре е. ре переход ре в ре другую ре компанию ре по ре новой ре специальности; ре 4.24 ре - ре ведение ре самостоятельного ре дела. ре