Файл: Роль мотивации в поведении организации (Методы мотивации и стимулирования персонала на предприятии).pdf

Несоблюдение справедливости ведет к демотивации работников. История многократно подтверждала эту истину, подтверждает и сейчас. С этой проблемой столкнулись многие Предприятия в РФ в ходе приватизации, последствия которой ощутимы до сих пор. Опыт Германии, Италии и других стран показывает важность этого мотива даже для стран с богатой рыночной историей и более длительной адаптацией к неравенству по сравнению с РФ.

7. Мотив состязательности — один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку. Наиболее часто применяется в США и Канаде и формулируется так: "мы работаем в спортзале". При малых затратах он дает ощутимый экономический эффект. Мотив состязательности - основа организации соревнования на предприятии. При этом важно учитывать следующие принципы:

1. Дифференциация соревнующихся по группам, близким по условиям, характеру производства.

2. Одинаковая система показателей.

3. Определение занятых мест всех соревнующихся.

4. Строго дифференцированное поощрение победителей.

5. При занятии призовых мест заработная плата должна увеличиваться не менее чем на треть.

При соблюдении этих принципов система ""норма труда - оплата труда"" заменяется системой "норма труда - соревнование - оплата труда", что существенно мотивирует работников.

Рассмотрим типы мотивированных работников.

«Инструментально" мотивированный работник ориентирован на "голый" заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собственности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое профессиональное достоинство.

""Патриот" (социалистическая мотивация). Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение равенства, социальной гармонии [14, c.69].

"Хозяйская" мотивация основана на достижении и приумножении собственности, богатства, материальных благ. Для такого работника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно этой внутренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребности таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворенности порядком распределения благ в обществе. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Обновляющиеся компании Запада – лидеры мирового производства проблему мотивации относят к числу важнейших. Например, Джордж Бломгрен – президент фирмы «Организейшнл сайколожист» в центр мотивации труда ставит признание заслуг работников. Он утверждает: «Признание является всеобщей потребностью, и большинство людей не представляет себе жизни без этого».

Практика менеджмента в обновляющихся передовых фирмах Запада свидетельствует о том, что хорошо продуманные цели также могут быть хорошим средством мотивации. Секрет молодости таких компаний в постоянном обновлении мотивов деятельности. При этом в качестве мотивов выдвигают повышение качества продукции, создание более человечного климата в организациях.

Руководители специально разрабатывают мотивы, предназначенные для организаций. Во многих, успешно работающих компаниях, они исходят из того, чтобы эти мотивы дошли до сердца каждого работающего. Как показала практика, в число таких мотивов входит: внедрение новой технологии, снижение издержек. Однако такого рода мотивы действуют ограниченное время, т.е. до тех пор, пока в каждой из отмеченных областей деятельности существует проблема.

К самым действенным стимулам в обновляющихся компаниях относят мотивы, связанные с повышением качества продукции и услуг и с работой на потребителя, а также с повышением качества самих людей, работающих в организациях, - «последний мотив заставляет поверить каждого в свою индивидуальную ценность. Эти цели действенны, поскольку они в равной степени затрагивают и людей, и организацию. Во всех остальных вопросах организация стоит на первом месте, а люди на втором».

Среди форм материального стимулирования кроме заработной платы можно отметить бонусы, которые постепенно входят в практику многих компаний, заменяя ранее дискредитировавшую себя тринадцатую зарплату. Бонусу в отличие от тринадцатой зарплаты предшествует оценка, или аттестация, персонала. В отдельных организациях бонусы составляют до 20% дохода сотрудников в год. Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Возрастающее значение нематериальных стимулов можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты [18, c.96].

Глава 2. Исследование системы мотивации и стимулирования персонала на примере ООО Ресторан «Скала»

2.1 Краткая характеристика объекта исследования

Ресторан «Скала» - это 3 просторных зала, абсолютно не похожих друг на друга зала. «Красный» зал на 100 человек-это воплощение античной классики. Благородный пурпур, римские колонны и изящная лепнина создают особую, торжественную атмосферу. Впечатления дополняют выступления музыкантов (ежедневно с20:00 до 24:00) и шоу программы. А также оборудованная сцена, которая позволяет приглашать на торжества артистов и ведущих. 

Следующий зал - «Бирюзовый» - рассчитан на 60 гостей, украшенный воздушными, струящимися тканями, он создает ощущение счастья и гармонии. Ну а «Золотой» зал на 60 гостей, напоминает сказки «1000 и 1 ночи». Зеркальные стены, нарядные портьеры, нежная подсветка-все это радует глаз и питает воображение. Кстати красный и бирюзовый залы можно трансформировать в единую банкетную площадку и пригласить на торжество одновременно до 170 гостей. 

Меню в «Скале» разнообразное и очень аппетитное. Здесь причудливо переплелись русские, европейские и кавказские мотивы. В ресторане подают изысканные салаты, блюда из морской и речной рыбы, а также деликатесы из телятины, баранины, свинины, птицы. В кафе всегда свежие сочные овощи и ароматная зелень. 

Организационная структура ресторана построена по линейному принципу, что обеспечивает оптимальную управляемость и информированность всех категорий работников каждого из подразделений (см. рис. 1):

Генеральный директор

Бухгалтерия

Управляющий кафе

Заведующий производством

Официанты

Бармены

Повара

Кладовщик

Мойщица посуды

Уборщица

Рисунок 1. Организационная структура ресторана «Скала»

2.2 Исследование системы мотивации и стимулирования персонала ресторана «Скала»

От обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эф­фективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, ма­шин, механизмов и как следствие — объем производства продук­ции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических по­казателей.

Динамика среднесписочной численности ресторана «Скала» представлена в таблице 1.

Таблица 1 - Динамика среднесписочной численности персонала ресторана «Скала»

Динамика и структура персонала по категориям представлена на рис. 2 и 3.

14

6

5

17

7

5

20

8

5

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

2016

2017

2018

Чичленност

ь, чел.

Торгово-

обслуживающий

персонал

Специалисты

Руководители

Рисунок 2 - Динамика численности персонала ресторана «Скала» по категориям.

Как видно по данным таблицы 1 и рис. 2-3 численность работников в 2018г имеет тенденцию к увеличению:

- в 2016г численность персонала составляла – 25 человек,

- в 2017г.– 29 человек,

- в 2018г. – 33 человека.

За три года численность выросла на 32%, а за 2 года на 13,8%. Это говорит о том, что в организации проводится политика, направленная на увеличение штата.

56,0

24,0

20,0

58,6

24,1

17,2

60,6

24,2

15,2

0,0

10,0

20,0

30,0

40,0

50,0

60,0

70,0

80,0

90,0

100,0

Удельный вес, %

2016

2017

2018

Административныйи

Производственныйы

Обслуживающий

персонал

Рисунок 3 - Структура персонала ресторана «Скала» по категориям

При этом необходимо отметить, что численность рабочих выросла на 32% за 3 года и на 13,8% за 2 года с 25 человек до 33 человек. При этом необходимо заметить, что подавляющее большинство в структуре персонала составляют именно торгово-обслуживающий персонал (60,6% в 2018 году).

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям с плановой потребностью. Оценка обеспеченности ресторана «Скала» трудовыми ресурсами представлена в таблице 2.

Таблица 2 - Показатели обеспеченности ресторана «Скала» трудовыми ресурсами в 2018 году

Обеспеченность ресторана «Скала» трудовыми ресурсами представлена на рисунке 4.

34

20

9

5

33

20

8

5

0

5

10

15

20

25

30

35

Численность, чел.

план

факт

Среднесписочная

численность персонала

обслуживающий

персонал

производственный

административный

Рисунок 4 - Обеспеченность ресторана «Скала» трудовыми ресурсами в 2018г.

Из таблицы 2 и рисунка 4 можно сделать вывод, что в 2018 году в ресторане обеспеченность трудовыми ресурсами составляла 97,06%. Фактическое выполнение плана по численности рабочих составляет 100%, по численности руководителей – 100%. План численности специалистов выполнен на 88,89%.

Далее рассмотрим динамику и структуру фонда оплаты труда по видам выплат (таблица 3).