Файл: Теоретические основы формирования корпоративной культуры организации.pdf

Выработка миссии организации, определение стратегии, основных целей и ценностей

(приоритетов, принципов, подходов, норм и желательных образцов поведения)

2. Изучение сложившейся организационной культуры (определение степени соответствия сложившейся оргкультуры, выработанной руководством стратегии развития организации. Выявление позитивных и негативных ценностей).

3. Разработка организационных мероприятий, направленных на формирование, развитие или закрепление желательных ценностей и образцов поведения

4. Целенаправленные воздействия на организационную

культуру с целью изжить негативные ценности

и развить установки, способствующие реализации

разработанной стратегии

5. Оценка успешности воздействий на организационную культуру и внесение необходимых корректив

Рисунок 2 – Основные этапы формирования организационной культуры [22, С.102]

Управление персоналом конечной целью всегда имеет повышение отдачи от людей, работающих в организации. Управление организационной культурой не является исключением. Для того, чтобы культура «работала» на повышение эффективности организации, она должна поддерживать организационную стратегию и миссию. Эта работа направляется высшим руководством и требует глубокого понимания не только экономики и стратегического менеджмента, но и основ организационного поведения и психологии управления.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Прежде, чем что-то менять, следует ответить на два вопроса:

Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

Какой должна быть культура, чтобы она поддерживала выработанную руководством стратегию организационного развития?

Определив сегодняшнее (фактическое) состояние организационной культуры, можно принять решение о тех действиях, которые позволят пройти изменения.

Влияние культуры на деятельность и поведенческие нормы в различных организациях неодинаково. Если существует множество субкультур в организации, нет общих ценностей и правил поведения, отсутствуют традиции, то корпоративная культура слабая и разобщенная. Такая культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В этом случае члены коллектива не принимают близко к сердцу заботы организации, а рассматривают ее как место работы, дающее средства к существованию, хотя могут быть лояльными по отношению к своему отделу, коллегам, профсоюзу и своему руководству, обычно миссия организации, ее задачи не вызывают у них эмоционального подъема. Оказывается, что более 60 % предпочитают, чтобы их отдел, структура, организация чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом – одна из самых сильных мотиваций человека. Внедрение в новую культуру – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя [22, С.103].

Но если деятельность организации осуществляется с четко определенными принципами, а менеджеры посвящают значительное время объяснение этих принципов персоналу, то корпоративная культура может оказывать достаточно сильное влияние на организацию. В таких организациях существует свод основных принципов. Причем менеджеры постоянно подчеркивают важность использования этих принципов при принятии решений.

Признаками сильной корпоративной культуры являются:

1. Приоритет решения социальных задач;
2. Готовность к разумному риску и нововведениям;
3. Групповые формы принятия решений;
4. Ориентация на коллективные стимулы;
5. Высокий уровень самоуправления, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

Даже если в такой организации появится новый исполнительный директор, ценности и нормы поведения не изменятся, но если новое руководство не будет уделять им достаточного внимания, со временем они могут исчезнуть.

«Сильная» культура облегчает координацию и мотивацию. Менеджеры осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика часто переносится на личности, на руководство и порой переходит грань допустимого.

«Слабая» (низкая) организационная культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как можно достичь успеха, долгосрочные цели [17, С.97].

Следует, однако, подчеркнуть, что понятия «сильная», «слабая», «зрелая», «лучшая», «правильная» корпоративная (организационная) культура относительны. Применительно к конкретному предприятию все зависит от того, как согласуются посылки, составляющие ее содержание, с реальностями внешнего окружения.

Корпоративная культура никогда не бывает совершенной, она является динамически развивающимся объектом. Существуют такие особенности несовершенства культуры организации, которые могут негативно отразиться на деятельности организации.

Первая особенность - это создание такой политизированной обстановки в организации, которая позволяет влиятельным членам руководства проводить собственную политику и сопротивляться необходимым переменам. В таких организациях большинство решений принимается на основе личных взаимоотношений, при этом интересы компании отступают перед соображениями личной выгоды.

Вторая особенность – враждебное отношение к инновациям. Таким образом, осторожность и уклонение от рискованных операций становятся более важными для карьеры, чем дух предпринимательства и внедрение новейших достижений науки и техники. Эта особенность наиболее характерна для организаций с разросшимся бюрократическим аппаратом, которые долгое время являются лидерами в своей отрасли, например, General Motors, IBM. Сегодня эти компании пытаются возродить те принципы корпоративной культуры, помогавшие им добиться успеха в свое время.

Третья особенность – выдвижение на руководящие посты менеджеров, которые придают большое значение организационной структуре компании, бюджету, системе контроля над персоналом, а не видению, стратегиям, мерам поощрения и стимулирования, созданию организационной культуры. Такой стиль руководства может привести к утрате конкурентных преимуществ организации [17, С.99].

Четвертая особенность – это нежелание заимствовать и переменять чужой опыт. Ограниченное мышление и так называемый синдром превосходства обычно предшествует спаду в деятельности организации.

Устранение несовершенства корпоративной (организационной) культуры - сложный процесс вследствие сильной приверженности людей глубоко укоренившимся ценностям, обычаям, а также эмоциональной привязанности к старым и знакомым методам.

Иногда руководители достигали успеха в изменении ценностей и норм поведения небольших групп менеджеров, отделов или даже подразделений только лишь для того, чтобы увидеть, как со временем эти изменения исчезали под влиянием остальной организации. То, что передается, одобряется, поддерживается и приветствуется сильным большинством организации (имеющим вес и влияние), может разрушить ростки новой корпоративной культуры и препятствовать прогрессу организации. Руководители могут обновить организационные схемы, провозгласить новые стратегии, пригласить менеджеров со стороны, внедрить новые технологии и открыть новые предприятия, но потерпеть неудачу в изменении глубоко внедрившихся культурных норм и правил поведения из-за скептицизма сотрудников по отношению к новым направлениям развития.

2. Анализ корпоративной культуры ПАО «Пензмаш»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ПАО «Пензмаш»

ПАО «Пензмаш» является машиностроительным предприятием, осуществляющим производственную деятельность в городе Пензе.

Акционерное общество «Пензенский машиностроительный завод» основано в октябре 1941 года и после Великой Отечественной войны было специализировано на выпуске прядильных пневмомеханических машин для текстильной промышленности.

Вступая в новые экономические условия завод в 1992 году, был преобразован в акционерное общество «Пензмаш». В связи с отсутствием заказов на текстильное оборудование и запасные части к нему, руководство завода сохранило коллектив и нашло правильную ориентацию в использовании производственных мощностей. 

ПАО «Пензмаш» является акционерным обществом, созданным при приватизации государственных и/или муниципальных предприятий (их подразделений), и в соответствии с планом приватизации, утвержденным в установленном порядке и являвшимся на дату его утверждения проспектом эмиссии акций такого эмитента, была предусмотрена возможность отчуждения акций эмитента более чем 500 приобретателям либо неограниченному кругу лиц.

Полное фирменное наименование: Акционерное общество «Пензмаш».

Сокращенное фирменное наименование: ПАО «Пензмаш».

Место нахождения: Российская Федерация, город Пенза, ул. Баумана 30.

Почтовый адрес: Российская Федерация, город Пенза, ул. Баумана 30.

Размер уставного капитала ПАО «Пензмаш»: 212 304,00 руб.

Уставной капитал разделен на акции:

• Обыкновенные акции – 159 228 штук;
• Привилегированные акции – 53 076 штук;

Номинал одной акции – 1,00 руб. В течение 2016 года ПАО «Пензмаш» собственные акции не приобретало, размер уставного капитала ПАО «Пензмаш» за вышеуказанный период не изменялся.

Общее количество лиц, зарегистрированных в реестре акционеров ПАО «Пензмаш» (по состоянию на 20.02.2017г.), составляет 1665.

ПАО «Пензмаш» специализируется на выпуске оборудования для уборки и переработки сельхозпродукции, оборудования для пищевой промышленности и широкой гаммы потребительских товаров. 

На предприятии постоянно выполняются работы по разработке и освоению производства новых изделий, по улучшению конструкции выпускаемой продукции, по совершенствованию технологии изготовления.

ПАО «Пензмаш» участвует на выставках и конкурсах, в различных городах России и СНГ.

Ежегодно поставляет оборудование на государственные нужды - ФПС РФ, УИН МЮ РФ и системы МВД России.

Особое внимание на ПАО «Пензмаш» уделяется управлению качеством, под которым понимают постоянный, планомерный, процесс воздействия на всех уровнях на факторы и условия, обеспечивающий создание продукции оптимального качества.

Качество продукции относится к числу важнейших показателей деятельности предприятия. Его повышение в значительной степени определяет выживаемость и успех организации в условиях рынка, темпы технического прогресса, внедрения инноваций, рост эффективности производства, экономию всех видов ресурсов, используемых на предприятии.

Следует отметить, что от выпуска высококачественной продукции выигрывает и национальная экономика, поскольку в этом случае увеличиваются экспортный потенциал и доходная часть платежного баланса страны, повышается авторитет государства в мировом сообществе.

ПАО «Пензмаш» является одним из предприятий, который прошел Систему сертификации ГОСТ Р, имеет сертификат соответствия №РОСС RU. ИС40. К00070.

Качество продукции, изготавливаемой на ПАО «Пензмаш», остается неизменно на высоком уровне на всех стадиях производства.

Для обеспечения бесперебойной работы и получения доходов необходим поиск надежных партнеров, например, для поставки готовой продукции завода. Партнерами ПАО «Пензмаш» являются:

1. ОАО «Радиозавод», г. Пенза;
2. ООО «Промышленные вакуумные системы», г. Пенза;
3. ОАО «Рузхиммаш», г. Рузаевка;
4. ЗАО «Фотон», г. Сосновоборск;
5. ООО ПП «Ирид», г. Новочеркасск;
6. ОАО «Тверской вагоностроительный завод», г. Тверь;
7. ООО «Техностандарт», г. Ярославль;
8. ЗАО «ЭЛСИЭЛ», г. Москва;
9. ЗАО «Лантеп», г. Москва;
10. ООО «Абсолют», г. Москва;
11. магазин «Моя родня», г. Пенза;
12. O'РЭХТ, г. Пенза.

Партнерство предприятий представляет собой их организованное взаимодействие для достижения наиболее эффективным путем общих (или хотя бы не вызывающих противоречия) экономических, социальных и иных целей, осуществляемое на  основе кооперации.

Партнерство ПАО «Пензмаш» с другими организациями имеет как вертикальный — между предприятиями различных отраслей (одни из которых выступают поставщиками, другие — потребителями), так и горизонтальный характер — между предприятиями одной отрасли или региона. В таких межфирменных связях осуществляется гибкая координация как стратегических, так и тактических целей, в результате чего усиливаются позиции всех участников сети на рынке.

На ПАО «Пензмаш» действует система менеджмента качества (СМК).

Система качества создана для повышения вероятности достижения поставленных целей вместе с административной системой управления, системами обеспечения безопасности труда и защиты окружающей среды, социального обеспечения, составляют общую систему менеджмента качества. Они взаимосвязаны с собой и нашли отражение в нормативных документах действующей СМК. Сегодня в ОПАО «Пензмаш» введены в действие 38 стандартов предприятия, 21 инструкция и Руководство по качеству - обобщающий документ системы менеджмента качества.

В таблице 1 представлены основные показатели деятельности ПАО «Пензмаш».