Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины).pdf

Также требуется заметить, что конфликт не всегда проходит все указанные стадии: латентную (скрытую), открытую и разрешительную. Так, объективно сложившаяся конфликтная ситуация может быть не замечена, не осознана теми, чьи интересы она ущемила. В таком случае, естественно, конфликт не начнется. Конфликт не начнется и в случае, если вслед за возникновением его объективных причин они тотчас же устраняются.[9]

Глава 2:характеристика фирмы и оценка уровня состояния конфликтов организации

2.1.характеристика фирмы

Общество с ограниченной ответственностью «Центр Связи» занимается продажей цифровой техники, сотовых телефонов, аксессуаров, автоаксессуаров. Предоставляет качественную связь абонентское обслуживание. Оказывает услуги в сфере сервисного обслуживания

Основные этапы развития компании:

• В 2002 году начинает работать на рынке сотовой связи виде первой торговой точки.
• В июне 2003 года свою деятельность запустил первый Сервисный Центр " Центр Связи - Сервис".
• На сегодня по всей территории России работают более 50 точек различных форматов и направлений.

Рассмотрим кадровую стратегию организации.

Управлению персоналом отводится ведущее место в системе управления организации. Методологически данная область управления обладает отличительными характеристиками и показателями деятельности, специальными методами и технологиями, среди которых отбор персонала, адаптация, деловая оценка и аттестация персонала; обучение персонала и прочие.

Все аспекты, которые связаны с подбором персонала в ООО «Центр Связи», регламентируются «Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников» ООО. Цель этого положения заключается в создании единой системы подбора, назначения и отстранения персонала ООО «Центр Связи» от должностей.

По согласованию с директором, руководство структурных подразделений ООО «Центр Связи» способно поручать отделу персонала работу по вакансиям. Принцип разделения вакансий между помощниками по персоналу и отделом по персоналу – это равномерность загрузки работников.

Перед началом подбора персонала менеджер, ответственный за заполнение вакансии, обязан проверить наличие этой вакансии в организационной структуре и штатном расписании предприятия. Если в штатном расписании компании данная вакансия отсутствует, или сотрудник, который занимает эту должность, не сообщил о собственном намерении освободить ее, то работы, связанные с подбором персонала, могут быть начаты лишь по письменному согласованию с генеральным директором организации.

Менеджер, который отвечает за заполнение вакансии, сам выполняет весь комплекс работ, связанных с поиском и первичным отбором кандидатов. На стадии начала работ по подбору персонала менеджер, ответственный за заполнение вакансии, анализирует рынок труда этих специалистов и информирует заказчика о соответствии предложенного вознаграждения ситуации на рынке труда.

Деловая оценка персонала является целенаправленным процессом установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Оценка результатов труда – одна из функций по управлению персоналом в ООО «Центр Связи», которая направлена на определение уровня эффективности выполнения работ. Она представляет собой составную часть деловой оценки персонала наряду с оценкой его профессионального поведения и личностных качеств и заключается в определении соответствия результатов труда сотрудника поставленным целям и плановым показателям.

Оценка персонала в ООО «Центр Связи» выполняется в целях определения соответствия сотрудника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и проводится посредством аттестации кадров.

Основные критерии: выполнение функциональных обязанностей, достигнутые результаты деятельности, личные качества.

2.2. Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины

Торговля считается конфликтной сферой. В торговой фирме ООО «Центр Связи» ежедневно в процессе деятельности возникает большое количество разногласий, которые перерастают в конфликты. Конфликты проявляются как столкновения между:

• сотрудниками фирмы в результате получения недостоверной информации;
• покупателями и менеджерами по продажам;
• менеджерами по продажам;
• руководителем и подчиненным;
• фирмой и администрацией города;
• фирмой и поставщиками;
• фирмой и конкурентами;
• фирмой и налоговой инспекцией.

По длительности протекания возникают кратковременные, а иногда и затяжные конфликты, связанные с глубокими нравственно психологическими травмами.

Предупредить конфликт всегда легче, чем разрешить его. Поэтому в ООО «Центр Связи» уделяется большое внимание профилактике организационных конфликтов. Профилактика конфликтов предполагает создание условий для их предотвращения:

1. Распределение задач. Чем понятнее разделены и распределены задачи между сотрудниками, тем легче им включиться в работу и меньше возникает разногласий.
2. Передача компетенций. Правильная передача и четкое разграничение компетенций руководителем усиливают чувство ответственности за дело.
3. Ответственность и полномочия. Задача, полномочия и ответственность каждого работника должны находиться в полном соответствии, т.к. составляют неделимое целое. Если кто-либо, несмотря на имеющиеся в его распоряжении средства, не в состоянии выполнить возложенную на него задачу, он обязан отказаться от ее выполнения.
4. Соблюдение инстанций. При ознакомлении с приказами и распоряжениями необходимо строго соблюдать их передачу по инстанции.
5. Обязанность информировать. Каждый сотрудник должен знать, что является самым главным на его участке работы.
6. Замещение. В каждой должности важно не только иметь компетентного руководителя, но и соответствующего заместителя, который должен быть хорошо знаком с делом и хорошо информирован.
7. Контроль. Ни один приказ не должен быть издан до тех пор, пока руководитель не удостоверится в возможности его выполнения. Руководитель обязан контролировать выполнение приказов. Контроль можно упростить: его может заменить оперативная информация руководителя, регулярные обсуждения вопросов с непосредственными исполнителями и возложение определенных функций на специализированные службы.
8. Координация (согласованность действий). Особенно эффективными в согласовании являются умело организованные совещания и небольшие комиссии специалистов, создаваемые с целью решения возникшей проблемы.
9. Методическое руководство. Точное определение задач и полномочий фиксируется в соответствующих директивах.
10. Человек и организация. Хорошие отношения между людьми возможны только в такой организации, где созданы необходимые предпосылки для взаимодействия всех сотрудников.

В случае несоблюдения основных организационных правил невозможно избежать нарушений, важных конфликтов и серьезных интриг.

Трезвая оценка своих способностей и достижений, умение замечать положительные и отрицательные реакции на свое поведение и определять их причины, откровенность и прямота - помогают руководителю удерживать в коллективе атмосферу деловой, товарищеской критики и самокритики, в наладить с подчиненными и коллегами нормальные взаимоотношения. Это позволит предупреждать конфликтные ситуации, а в случае их возникновения - различать их характер и находить наиболее рациональные приемы действий по их преодолению, обуздывать собственный гнев и раздражительность, подавлять в себе желание припомнить все прошлые ошибки и просчеты провинившегося, приводить в поддержку своей позиции доводы рассудка, а не прибегать к средствам административного давления.

2.3. Тестирование сотрудников на стрессоустойчивость, составление модели поведения персонала в условиях состояния конфликта

В ООО «Центр Связи» было признано, что от того, какие люди придут на работу в данную организацию, зависит и уровень конфликтности в этой организации, который, в свою очередь, существенным образом влияет на результаты функционирования предприятия. В этой связи в ООО «Центр Связи» решили по-новому подойти к проблеме подбора кадров.

Для качественного подбора кадров в процессе собеседования с кандидатом ООО «Центр Связи» осуществляется:

Характеристика рабочего места. Этот документ вручается кандидату задолго до собеседования. В нем подробно расписаны требования к данной работе, во всяком случае, включены все ее наиболее существенные моменты. Кандидат может сразу же отказаться от работы, если она не устраивает его по каким-то причинам. Описание работы снимает неопределенность, позволяет избежать путаницы и излишней потери времени. Как правило, стараются заранее снабдить кандидата описанием деятельности организации.

Заявление-анкета. Этот документ, если его не абсолютизировать, может сослужить интервьюеру хорошую службу. Анкета - может являться тестом на стрессоустойчивость. Он поможет, во-первых, сразу же исключить явно неподходящего кандидата, во-вторых, направить беседу в нужное русло. Тест на стрессоустойчивость может включать в себя разнообразные вопросы, например:

• Я думаю, что меня недооценивают в коллективе
• Я стараюсь работать, даже если бываю не совсем здоров
• Я постоянно переживаю за качество своей работы
• Я бываю настроен агрессивно
• Я не терплю критики в свой адрес
• Я бываю раздражителен
• Я стараюсь быть лидером там, где это возможно
• Меня считают человеком настойчивым и напористым
• Я страдаю бессонницей
• Своим недругам я могу дать отпор
• Я эмоционально и болезненно переживаю неприятность
• У меня не хватает времени на отдых
• У меня возникают конфликтные ситуации
• Мне недостает власти, чтобы реализовать себя
• У меня не хватает времени, чтобы заняться любимым делом
• Я все делаю быстро
• Я испытываю страх, что не поступлю в институт (или потеряю работу)
• Я действую сгоряча, а затем переживаю за свои дела и поступки

Но поскольку конфликты могут происходить, даже в идеально подобранном коллективе необходима некая модель поведения персонала в условиях конфликта.

В специальной литературе рассматривают три основные модели поведения личности в конфликтной ситуации: конструктивную, деструктивную и конформистскую.

Конструктивная модель поведения личности в конфликте ха­рактеризуется тем, что индивид стремится уладить конфликт, нацелен на поиск приемлемого решения, отличается выдержкой и самообладанием, доброжелателен к сопернику, открыт и искренен, лаконичен и немногословен в общении.

При деструктивной модели индивид постоянно стремится к рас­ширению и обострению конфликта, унижает соперника, негатив­но отзывается о партнере, проявляет подозрительность и недоверие к сопернику, грубо нарушает этику общения.

Конформистская модель характеризуется тем, что личность ведет себя пассивно, склонна к уступкам, непоследовательна в оценках, суждениях, поведении, легко соглашается с точкой зрения сопер­ника, уходит от острых вопросов.

Желательной и необходимой моделью является конструктивная. Деструктивная же модель поведения способна превратить кон­структивный конфликт в деструктивный и поэтому является не­желательной и вредной, приводящей конфликт в тупик.

Конформистская модель поведения способствует агрессивности соперника, а иногда и провоцирует ее. Такая модель может играть и положительную роль. Когда противоречия, вызвавшие конфликт, носят несущественный характер, то конформистское поведение ведет к быстрому затуханию и разрешению конфликта.[5.с. 94-95]

Примером конструктивной модели поведения личности в кон­фликте может служить разработанная К. Томасом и Р. Киллменом двухмерная модель стратегий поведения личности в конфликтном взаимодействии. (рис.3)