Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Оценка уровня состояния конфликтов организации и его причины).pdf

Причины конфликтов

Конфликты могут быть разными, вследствие этого и причины их возникновения отличаются. Основные из них могут быть сведены к следующим: организационные изменения; распределение ресурсов; угроза статусу; различия в системах ценностей; личностные расхождения; неудовлетворительные коммуникации; недостаток доверия.

• Распределение ресурсов. Здесь противоречия появляются, так как, с одной точки зрения, ресурсы всегда являются ограниченными, а с иной, человеческая психология такая, что он желает получать больше, а не меньше. Столкновение желаний и возможностей влечет за собой конфликт.
• Организационные изменения. Члены группы по-разному смотрят на необходимость изменений в организации, на формы таких изменений, время их осуществления и т. д. Вследствие этого происходит возникновение противоречий в отношениях группы и личности, группы и организации, способных выступать в качестве источника конфликтов.
• Личностные расхождения. В первой и третьей главах мы говорили о том, что индивидуальные различия людей являются основой поведения человека в организации. Личностные расхождения способны представать в качестве причины конфликта, но они же представляют собой одно из условий результативности организации и группы. По этой причине требуется умение использования этих различий.
• Разные ценностные системы. Известно, что любой человек дает оценку той или иной ситуации, в соответствии со своими представлениями и нравственными установками. На этом базируются его поведение и позиция. А поскольку сколько людей, столько и мнений, то противоречия и столкновения неизбежны.
• Угроза статусу. Как известно, одна из причин объединения людей в группы заключается в получении конкретного статуса. Социальный ранг личности в группе обладает огромным значением для людей, и любая угроза ему вызывает у человека стремление сохранить свое лицо. Как правило, конфликт возникает между тем, на чье достоинство покушаются, и тем, кто покушается.
• Недостаток доверия. Отношения в группе строятся, помимо прочего, на доверии друг к другу. Доверие помогает людям в построении своих отношений отношения на основе мнения и поступков иных членов группы. Когда такого доверия нет, может возникнуть конфликт.
• Неудовлетворенные коммуникации. Если информация понимается разными группами или членами одной группы неадекватно, если в ней есть взаимоисключающие требования, если в ней неточно определяются работа, должностные обязанности и функции, то конфликт является неизбежным.[2.с.172]

Модели управления конфликтом

Управление конфликтами является процессом целенаправленного воздействия на персонал предприятия для ликвидации причин, которые породили конфликт, а также приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.[7]

Для обеспечения эффективного управления требуется знание того, как происходит развитие конфликта. Невзирая на многообразие и специфику, в целом конфликты обладают общими стадиями протекания. Как правило, рассматриваются 5 стадий. (рис.1)

1. Возникновение разногласий.

2. Рост напряженности в отношениях.

3. Осознание ситуации в качестве конфликтной по меньшей мере одним ее участником.

4. Само конфликтное взаимодействие (рост или понижение эмоциональной напряженности).

5. Исход (разрешение) конфликта.

Первую стадию характеризует возникновение условий, которые создают возможность для возникновения конфликта. К таким условиям могут быть отнесены:

• проблемы, которые связаны с общением (неудовлетворительный обмен информацией, отсутствие взаимопонимания в коллективе);

• проблемы, которые связаны со спецификой функционирования организации (авторитарный управленческий стиль, отсутствует четкая система оценки работы персонала и вознаграждений);

• личностные качества сотрудников (догматизм, несовместимые системы ценностей, неуважение к интересам иных членов коллектива).

Вторую стадию характеризует такое развитием событий, при котором конфликт превращается в очевидный для его участников. Об этом может свидетельствовать изменение отношений между участниками конфликта, возникновение напряженной обстановки, ощущение психологического дискомфорта.

На третьей стадии становятся очевидными намерения участников конфликта разрешить возникшую конфликтную ситуацию.

В зависимости от складывающейся ситуации один и тот же участник конфликта способен использовать различные стратегии разрешения конфликта.

Рис.1 Этапы развития конфликта

Четвертая стадия конфликта наступает, когда намерения его участников воплощаются в определенные формы поведения. В практической сфере может случиться и так, что формы поведения в процессе конфликта не будут совпадать с намерениями его участников в отношении приемлемых путей его разрешения. В то же время поведение участников конфликта способно принимать и контролируемые, и неконтролируемые формы (столкновения группировок, войны и т.д.).

Пятую стадию конфликта характеризует то, какие последствия (позитивные или негативные) наступают после разрешения конфликта.[4.с. 302-303]

Конфликты способны выполнять как позитивные, так и негативные функции (рис.2).

Рис.2 Позитивные и негативные функции конфликта

Конструктивное разрешение конфликта находится в зависимости от адекватности его восприятия, результативности общения и обеспечения атмосферы доверия.

В целях описания конфликтного взаимодействия на практике используется двумерная модель К.У.Томоса и Р.Х. Клименна. Основой ее является степень ориентации участников ситуации на собственные интересы и интересы партнера.

Выделяются пять ключевых стратегий поведения в конфликтных ситуациях (рис. 3)

Рис.3 стратегии поведения в конфликтных ситуациях.

Есть ряд результативных способов управления конфликтной ситуацией. Они могут быть разделены на две категории: межличностные и структурные. Разрешая конфликт, руководитель должен начать с анализа фактических причин, а потом применить соответствующую методику. Уменьшение возможности возникновения конфликта возможно при применении методик разрешения конфликта. К этим методам могут быть отнесены четыре структурных метода разрешения конфликтов.

1. Разъяснение требований к работе.

Один из лучших методов управления, который предотвращает дисфункциональный конфликт, заключается в разъяснении того, какие результаты ожидаются от конкретного работника и подразделения. Здесь должны упоминаться такие параметры как уровень результатов, которого требуется достичь, кто предоставляет и кто получает разную информацию, система полномочий и ответственности, а кроме того, должны четко определяться политика, процедуры и правила. При этом, руководитель уясняет все указанные вопросы не для себя, а для того, чтобы у его подчиненных было хорошее понимание того, чего от них ждут и в какой ситуации.

1. Координарные и интеграционные механизмы.

Установление иерархии полномочий удовлетворяет взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки в организации. Принцип единоначалия упрощает использование иерархии для управления конфликтом, поскольку подчиненный знает, чьим решениям он должен подчиняться. Используются такие средства интеграции, как службы, которые осуществляют связи между функциональными подразделениями, межфункциональными группами, целевые группы и межотдельские совещания (комиссии).[4.с..307]

1. Общеорганизационные комплексные цели:

Установление общеорганизационных комплексных целей является еще одним структурным методом управления структурной ситуацией. Для эффективного осуществления данных целей требуются совместные усилия двух или более работников, групп или отделов. Идея, заложенная в данные высшие цели, направит усилия всех участников на достижение общей цели. Установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также поспособствует тому, что руководство отделов будет принимать решения, которые благоприятствуют всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания стремится к уменьшению возможностей конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, для достижения большей слаженности и деятельности всего персонала.

1. Структура системы вознаграждений:

Вознаграждения могут использоваться в качестве метода управления конфликтной ситуацией, влияния на поведение людей во избежание дисфункциональных последствий. Люди, вносящие собственный вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогающие иным группам организации и старающиеся комплексно подойти к решению проблемы, должны вознаграждаться премией, благодарностью, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение конкретных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов следующие:

• Уклонение: Данный стиль подразумевает, что человек стремится к тому, чтобы уйти от конфликта. Один из способов разрешения конфликта - это не попадать в ситуации, провоцирующие возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, которые чреваты разногласиями. В таком случае не потребуется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и решая проблему.
• Сглаживание: Данный стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не следует сердиться, так как “мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку”. “Сглаживатель” старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Можно погасить стремление к конфликту у другого человека повторяя: “Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошо, что проявилось здесь сегодня”. Вследствие этого может наступить мир, гармония и тепло, однако проблема останется. Возможности для проявления эмоций больше не существует, однако они живут внутри и накапливаются. Общее беспокойство становится очевидным, увеличивается вероятность того, что, в конечном итоге случится взрыв.
• Принуждение: В рамках данного стиля превалируют попытки любой ценой заставить принять собственную точку зрения. Тот, кто стремится сделать это, не интересуется мнением других. Лицо, которое использует подобный стиль, как правило, ведет себя агрессивно, и для влияния на прочих, как правило, использует власть посредством принуждения. Конфликт можно взять под контроль, продемонстрировав то, что имеешь самую сильную власть, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника. Данный стиль принуждения способен являться эффективным в ситуациях, где у руководителя есть значительная власть над подчиненными. Недостаток данного стиля состоит в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учитываться не все важные факторы, так как представлена только одна позиция. Он может вызвать возмущение.
• Компромисс: Данный стиль характеризует принятие точки зрения иной стороны, однако только до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в ситуациях управленческого характера, поскольку это минимизирует недоброжелательность и зачастую позволяет быстро решить конфликт в пользу удовлетворения обеих сторон. Но использование компромисса на раннем этапе конфликта, возникшего по важному решению, способно помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернативы. Подобный компромисс предполагает согласие лишь во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс - это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что логично в свете имеющихся данных и фактов.
• Сотрудничество (решение проблемы). Этот стиль - признание различий во мнениях и готовность к ознакомлению с другими позициями для понимания причин конфликта и нахождения курса действий, приемлемого для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль, не стремится к достижению собственной цели за счет прочих, а скорее ищет лучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается в качестве неизбежного результата того, что умные люди имеют собственные представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции могут быть устранены только посредством путем прямых диалогов с лицом, взгляды которого отличны от вашего взгляда. Глубокий анализ и разрешение конфликта представляются возможными, только для этого необходимы искусство работы с людьми и зрелость. Подобная конструктивность в разрешении конфликта (посредством решения проблемы) благоприятствует тому, чтобы была создана атмосфера искренности, столь необходимая для успеха личности и всей компании.

Согласно исследованиям, что в конфликтных ситуациях высокоэффективные компании использовали стиль решения проблем больше, нежели малоэффективные компании. В данных высокоэффективных организациях руководство открыто обсуждало свои расхождения во взглядах, не подчеркивая разногласий, однако не делая при этом вида, что они вовсе отсутствуют.

Из всего сказанного выше может быть сделан такой вывод: хоть в каждом определенном случае причина конфликта является совершенно конкретной, все конфликты обладают сходной основой: фактическое положение дел противоречит ожиданиям людей. Если это так, то могут быть намечены два стратегических пути разрешения конфликта: либо внесение изменений в реальное положение дел согласно ожиданиям оппонентов, либо попытка изменения их отношения к нему.

Практически требуется действовать в такой последовательности:

• Создайте атмосферу сотрудничества.
• Стремитесь к ясности общения.
• Признайте наличие конфликта.
• Договоритесь о процедуре.
• Определите границы конфликта.
• Исследуйте возможные варианты решения.
• Добейтесь соглашения.
• Установите срок решения.
• Воплощайте план в жизнь.

Два возможных способа разрешения конфликта:

1. трансформация объективных факторов, которые породили конфликт;
2. преобразование психологической, субъективной стороны, идеальных образов конфликтной ситуации, которые сформировались у сторон.

Но результативность применения указанных методов способна являться различной. Их использование способно повлечь за собой или полное, или только частичное разрешение конфликта.

Частичного разрешения конфликта удается достичь, когда прекращается внешнее конфликтное поведение сторон, однако еще не преобразуется внутренняя, так называемая когнитивная, эмоциональная и интеллектуальная сфера, которой было порождено конфликтное поведение. Так, конфликт разрешается не полностью, лишь на поведенческом уровне, когда, например, применяются административные санкции к обеим сторонам конфликта, а объективная причина конфликта не устраняется.

Полного разрешения конфликта удается достичь только тогда, когда оба компонента конфликтной ситуации преобразуются — и на внешнем, и на внутреннем уровнях. Такого полного результата удается достичь, к примеру, при удовлетворении всех справедливых требований конфликтующей стороны или обеих сторон посредством изыскания дополнительных ресурсов.

Требуется постоянно иметь в виду, что самая сложная задача управления конфликтом на разрешительной стадии заключается в преобразовании субъективного образа, идеальной картины конфликтной ситуации у конфликтующих сторон. Проблема преобразования имеющихся ценностных установок, мотивов и принятие новых требует от посредника или руководителя высокого уровня психологической подготовки и опыта регулирования конфликтных ситуаций.