Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы и обоснование роли мотивации в поведении организации).pdf

В таблице 7 представлена образовательная структура персонала анализируемой компании.

Таблица 7

Образовательный состав кадров ООО «Турандот» за период 2016–2018 гг., чел.

По данным таблицы 7 можно отметить, что в ресторане преобладающая доля сотрудников приходится на работников с высшим образованием (50,67%).

Велика доля сотрудников со средним профессиональным образованием (32,00%). Незначительную долю составляют сотрудники с неполным высшим образованием в 2016- 2018 гг., однако доля таких сотрудников в динамике снижается.

Итак, в результате проведённого анализа пришли к следующим выводам: при наборе персонала руководство организации предпочитает набирать сотрудников женского пола, преимущественно с образованием. Большая часть сотрудников приходится на категорию «Рабочие», которая в динамике увеличивается.

2.2 Анализ системы мотивации

В рамках данного вопроса более детально рассмотрена организационная структура отдела кадров, рисунок 5.

Рисунок 5 – Организационная структура управления отдела кадров в ООО «Турандот»

Кадровыми вопросами в организации занимается специалист по кадрам.

В таблице 8 рассмотрена матрица ответственности участников в рамках ООО «Турандот»

Таблица 8

Матрица ответственности участников в рамках ООО «Турандот»

Итак, функции по управлению персоналом возложены на специалиста по кадрам, по части организации контроля проводимых мероприятий функции возложены на генерального директора, на главного бухгалтера возложены обязанности документального оформления.

В рамках основной темы курсовой работы проведён анализ существующей системы оплаты труда в ресторане.

По таблице 9 проведён анализ оплаты труда.

Таблица 9

Анализ оплаты труда за 2016-2018 годы, тыс. руб.

Анализ данных таблицы 9 позволяет установить тот факт, что в организации кроме оклада и пособий, предусмотренных трудовым законодательством, больше выплат не осуществляется. Средняя заработная плата остаётся на прежнем уровне, а фонд оплаты труда увеличивается за счёт роста среднесписочной численности персонала. В организации ООО «Турандот» применяются одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала (при этом необходимо отметить, что для Москвы это минимальная заработная плата, позволим себе предположить, что другая часть выплачивается из чаевых оставляемых гостями заведения).

Для выяснения существующих недостатков было предложено отметить несколько из представленных вариантов. Допускалось более 1 ответа. Структура ответов представлена в приложении 3.

Таким образом, в данной главе курсовой работы проведена оценка кадрового потенциала ресторана, рассмотрены основные виды деятельности, организационная структура, а также исследована существующая система мотивации, проведено анкетирование.

Исходя из анкетирования, стало понятно, что работа по нематериальной мотивации не ведётся, а многие сотрудники заинтересованы в карьерном росте, в развитии профессиональных навыков и в обучении.

3 Совершенствование мотивационного механизма в ООО «Турандот»

3.1 Определение необходимости пересмотра системы мотивации

После рассмотрения теоретических аспектов системы мотивации персонала, исследования кадровой политики компании ООО «Турандот» в этой области необходимо предложить ряд рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала в организации.

Прежде всего, на основании полученных результатов исследования выделим основные проблемы, связанные с системой мотивации персонала в компании:

1. В организации ООО «Турандот» применяются одинаковые формы и системы оплаты труда для всех групп персонала. Установление одинаковых форм и систем оплаты труда ООО «Турандот» без учёта содержания деятельности сотрудников и их целей не имеет мотивационного воздействия на персонал. Сотрудники бара, официанты и управляющий, например, имеют абсолютно разную мотивацию, побуждающую к работе. Поэтому даже самая прогрессивная, но одинаковая система для всех не работает.
2. Проведённое анкетирование позволило понять, что работа по нематериальной мотивации не ведётся вовсе, а существуют сотрудники, которые заинтересованы и в обучении. Анализ системы мотивации персонала ООО «Турандот» показал, что многие факторы нуждаются в улучшении и модернизации. Необходимо устранить демотивирующие факторы.

Применяемая система мотивации должна быть комплексной, включать как нематериальное, так и материальное вознаграждение. Необходимо акцентировать внимание на том, что не все мотивационные факторы связаны только с материальной составляющей.

1. Повышение квалификации работников ООО «Турандот» необходимо для обеспечения роста их профессионального мастерства, повышения уровня знаний, совершенствования навыков и умений для выполнения более сложных работ в условиях развивающегося рынка услуг.

Повышение квалификации возможно посредством нескольких способов: направление работников на курсы повышения квалификации; получение дополнительного образования в высших и средних специальных учебных заведениях; обмен знаниями и опытом. Повышению уровня квалификации персонала может способствовать внедрение следующих мероприятий:

• направление работников на курсы повышения квалификации в специализированные учебные центры;
• приглашение в организацию специалиста-тренера, который будет проводить практическую работу с персоналом без отрыва от производства с целью совершенствования трудового потенциала.

3.2 Разработка новой системы мотивации

Для ООО «Турандот» в рамках разработки новой системы управления персоналом предлагается внедрение следующих мероприятий:

1-е мероприятие: применение бонусной системы оплаты труда;

2-е мероприятие: обучение персонала;

3-е мероприятие: прочие методы нематериального стимулирования.

1-е мероприятие. Для повышения материальной заинтересованности линейного Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвлённой платёжной матрицы бонусов, таблица 10. Матрица должна быть составлена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 10

Матрица бонусов для официантов

Линейный персонал премируется за каждый принятый им заказ, превышающий 1000 руб., в соответствии с приведённой платёжной матрицей.

Минимальный уровень, с которого начинается выплата бонусов, шаг по объёму выручки и сумма бонуса на каждой ступени рассчитываются исходя из средней и максимальной закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т. п.

Помимо всего прочего, данная схема стимулирования направлена на заинтересованность работников в качественном выполнении их непосредственных трудовых обязанностей, так как одной из частей стимулирующих составляющих заработной платы могут стать такие показатели, как качество проделанной работы, клиентоориентированность и иные востребованные руководством организации показатели, совершенствование которых будет способствовать развитию ООО «Турандот». В части остальных работников ресторана - применять премию за выслугу лет.

Таблица 11

Премия за выслугу лет

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта.

2-е мероприятие. В процессе проведения анкетирования было озвучено, что сотрудники организации хотят развиваться в профессиональном плане. На сегодняшний день существует множество возможностей для прохождения различного рода обучения.

Так, бармены ресторана могут посещать мастер-классы по профессии «Бармен», подобные мастер-классы или специальные тренинги по приготовлению алкогольных или кофейных коктейлей. Обучение включает теоретические и практические занятия по приготовлению коктейлей, а также их дегустацию. В ходе мастер-классов можно приготовить в среднем десять разных коктейлей.

Мастер-классы ведут бармен или бариста с огромным опытом, кроме того, преподаватели выдают различные специи и добавки, овощи и фрукты, гарниры для создания настоящего «коктейльного букета».

Посещение мастер-классов даёт бармену практические навыки, подводит слушателя к самостоятельному творчеству, к созданию собственных рецептов. С мастер-классом пересекаются семинары, конкурсы, тренинги, они также призваны развивать мастерство бармена, повышать его профессиональный уровень.

3-е мероприятие. Прочие методы нематериального стимулирования.

В качестве прочих методов нематериального стимулирования сотрудников ресторана можно использовать:

• поздравления с днём рождения. Например, список именинников на информационном стенде, тёплые слова, поздравления, подарок от всех сотрудников (в складчину). А самое главное, чтобы именинника от лица всего ресторана поздравлял генеральный директор;
• организация конкурсной системы. К примеру, конкурс основан на количестве продаж коктейлей, то есть за продажу на определённую сумму бармену присваивается 1 балл. По итогам месяца подсчитывается количество полученных баллов, а победителю в конкурсе выдаётся почётная грамота. Или организовать Доску почета, где на протяжении нескольких месяцев вывешивать фотографии лучших сотрудников, а по итогам года можно проводить голосование среди всех сотрудников ресторана для выбора лучшего из лучших. Победившему сотруднику в данном конкурсе выплачивается премия;
• признание со стороны руководящего состава. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания в фирме, от контактов с ним тех, кто его окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надёжность и стабильность положения компании, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе.