Файл: менеджмент как организационно-целевое управление (Современный менеджмент и формирование целевого подхода в сфере управленческих решений).pdf

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда[12]. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллегами, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делают не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

Как уже отмечалось, для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его или ее работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

Основная цель процедуры оценки результатов деятельности состоит в повышении качества труда сотрудников, хотя этот процесс имеет большое значение, как для определения размеров заработной платы, так и для целей обучения и развития в долгосрочном периоде.

Для того, чтобы добиться объективных результатов в оценке деятельности персонала, руководителю, проводящему оценку, необходимо прежде всего объективно оценивать свои собственные способности и результаты работы и научиться избегать ошибок оценивания (эффект ореола, эффект камертона, ошибка снисходительности и высокой требовательности, центральная тенденция, стереотипизация, конкурентная оценка и др.).

Существует целый комплекс методов оценки работы персонала, а именно: стандарты и нормативы, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, методы ранжирования, заданное распределение и управление по целям.

Выбор метода (методов) оценки, наилучшим образом отвечающего поставленным целям, рабочим условиям и потребностям организации и сложившейся в ней организационной культуре – это сложнейшая задача. Большинство организаций остро нуждаются в работниках (как руководителях, так и в специалистах кадровых служб), способных к ее успешному решению. К сожалению, далеко не все российские организации сегодня осознали насущную необходимость введения системы оценки рабочих показателей, отвечающей современным требованиям. наиболее действенным стимулом к решительным действиям в этой сфере является перевод задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов кадровой политики, реализуемой организацией. Большую помощь здесь может оказать проведение обучения для всех, кто имеет отношение к разработке системы оценки и обеспечению ее бесперебойной работы.

Общий экономический эффект рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль). Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт: Пт= Оп/ Т, (1.5)

Где Оп- объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т- затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников ). Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов . Представляется , что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу (3). Действительно , чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти На существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу: С= 3 / Т,(1.6)

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать Показатель , характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется : а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах ) На объем затрат на рабочую силу: Ф= Оп/ 3 б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек , приходящихся на ту же единицу затрат труда : Ф= Пт/ Ст,

По аналогии с известным показателем фондо-емкости продукции можно рассчитать показатель , представляющий собой " удельную затрато емкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур): Ур= 3 / Оп,

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб.

Затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения1 руб. продукции. Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат : рост вы пуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим Анализ причин , чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

1. Анализ деятельности ООО ТК «Интерист» и управленческих решений его руководства

Характеристика предприятия, его рыночная ситуация и маркетинговые стратеги

Туристическая компания– ООО «Интурист» будучи турагентом, представляет собой типичное сервисное малое предприятие (МП) и расположена в г. Ялта по адресу: ул. Ленина 15., оф.17, где занимает 2 смежных помещения (комнаты) общей площадью 22,4 м.

Фирма существует более 15 лет и была организована четырьмя частными лицами , часть из которых являются выходцами из системы «Интурист», а часть лицами из состава прежней администрации г . Ялта.

В настоящее время оборот фирмы составляет порядка 81 млн . руб. в год. Штат постоянных сотрудников - 8 человек. Из которых директор фирмы , 3 менеджера по туризму, включая з аместителя директора фирмы в должности начальника отдела маркетинга и сбыта (все три менеджера – являются по совместительству «выездным персоналом »- входят в совмещенный с отделом маркетинга, отдел сбыта- общее название –«тур -отдел»), а также главный бухгалтер, бухгалтер-кассир, секретарь и водитель. Среди внештатных сотрудников на трудовом договоре: юрист , инженер по обслуживанию оргтехники (инженер-программист»), курьер и уборщица . Основным направлением деятельности фирмы «Вован » является

Продажа тур-продуктов крупнейших туроператоров г. Москвы и С-Петербурга (“Tez-tur”, “Coral-tur”. “Sun-traevel” и т.п.).

Преимущественной специализаций фирмы еще несколько лет назад был почти исключительно выездной иностранный туризм с круглогодичной продажей туров в зону Европы , Средиземноморья , Тайланд .

За последнее время в это число добавились курорт Гоа (Индия) и маршруты на Кубу и в Доминиканскую Респ. Управление фирмой ТК «Интурист» построено на принципе сочетания «прямого управления» и делегирование полномочий и представляет собой разновидность объектно ориентированного управления или «управления по целям » (“MBO” – Manegement by objections). Структура управления персоналом фирмы выглядит следующим образом.

Директор

Отдел маркетинга и рекламы

Туристический отдел

Экономический

Юридический отдел

Она является не громоздкой с точки зрения как числа скалярных цепей (этажей администрирования) так и нормы управляемости как со стороны Директора , так и со стороны собственников фирмы. Компактность этой структуры обеспечивает достаточно быструю циркуляцию административной и функциональной информации по ее этажам и необходимый уровень административной концентрации для принятия своевременных решений на уровне ситуативного реагирования.

Директор ООО осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью общества и несет полноту власти и ответственность за повседневную деятельность общества . Между тем нужно отметить, что хотя директор и пытается советоваться (например, по вопросам ценовой политики, и по вопросам организации сменности в работе выездного персонала фирмы ) но коллектив инертен, так как в ходе принятия решений никто не хочет брать на себя ответственность. Но в случае формального голосования по предложениям директора или хозяев – все «за» в лучших традициях партактива. В рамках такого подхода директор, являющийся одним из учредителей фирмы , полностью делегирует своим подчиненным всю инициативу и ответственность в рамках их компетенции . Оставляя за собой только вопросы стратегического руководства предприятием. Контроль за исполнением решений осуществляется таким образом «пообъектно» на основании анализ а уровня достижения поставленных целей. Документарное обеспечение процесса управления обеспечивается циркулирующими между управленческой цепи внутрифирменными документами в виде •

Приказы директора ,

Распорядительные записки и т . п.•

Отчетные документы служб (отчетные записки, докладные , объяснительные и т.п.) •

Первичные документы бухгалтерского учета (счета. квитанции. накладные,

Учетные ведомости и т.д.)

Статусом нормативных материалов в Рамках внутрифирменного документооборота обладают также плановые задания и организационные положения Основным каналом реализации продукции фирмы Является реализация в офисе фирмы а методом продвижения продукта и стимулирования продаж (формат ФОСТИСС) реклама в местных СМИ – в основном в «бумажных », но и на TV тоже . В качестве основных посредников При продажах периодически выступают дисконтные отделы ряда торговых сетей. Алушты и области, которые предлагают путевки от ООО «Интурист » в качестве бонусов при приобретении «призовых» дисконтных карт своих сетей в рамках своих корпоративных призовых систем. Также в качестве посредников при продажах тур-продуктов на «корпоративном» рынке могут выступать за разовые комиссионные работники различных фирм, Облсовпрофа , Облпотребсоюза и ряд лиц из числа администрации, входящие в круг личных знакомых руководства фирмы Сегментирование рынка для ООО «Интурист»

Представляет собой разбивку рынка на четкие группы покупателей, для каждой из которых могут Потребоваться отдельные товары и/или комплексы маркетинга . в для сегментации рынка используют социально - Экономические критерии , такие как: возраст, пол, уровень дохода, образование, профессия, размер семьи и другие. В туристской сфере фирмы стремятся превзойти конкурентов путем максимального повышения качественных характеристик своей деятельности. Если такое повышение Рассматривается потребителями как

Вполне допустимое, то предприятие может с успехом уйти от конкурентной борьбы

В рамках общей стратегии развития фирмы, одним из важных способов совершенствования работы в рамках присущего ей понимания своего превосходства в компетенциях дифференцированного турбизнеса, фирма «Вован» видит дальнейшую диверсификацию предлагаемого ей туроператорами турпродукта с одной стороны (в плане расширения географического ареала и тематического стиля) и более гибкую ценовую политику с выходом на маршруты внутри СНГ. Оба эти пути приводят «Вован» к пониманию необходимости с целью роста маржинальности продаж переходить в работе от режима исключительно тур –агента к смешанному режиму работы , включающему себя и роль туроператора с функциями работы по «въездному» туризму. Наибольшего успеха данная работа достигает на «внутри советских» маршрутах, где наряду С традиционными «пляжными» летними автобусными маршрутами в Анапу, Геленджик и поселки «Большого Сочи», менеджерам «Интурист» удалось в течение последних 2-3 лет заключить Прямые договора по туробмену с рядом национальных туроператоров из Казахстана (комплекс «Медео», озеро Иссык -Куль), Узбекистана («Бухара – Самарканд -Угенч- «Обсерватроия Улук-Юека, «Мавзолей Тимура» и др.) и Абхазии– конно-пешеходно-