Файл: МЕНЕДЖМЕНТ КАК ОРГАНИЗАЦИОННО- ЦЕЛЕВОЕ УПРАВЛЕНИЕ (Менеджмент как вид управленческой деятельности).pdf

Глава 2. Особенности менеджмента как организационно-целевого управления

2. 1. Организационное управление, сущность и содержание

Организационное управление — это специальным образом организованный вид управленческой деятельности по выполнению функций управления в организации, осуществляемый персоналом управления, наделенным для этого соответствующими полномочиями и ответственностью.

Главная цель организационного управления заключается в обеспечении эффективного функционирования организации и оптимального решения стоящих перед ней задач. Продуктом управленческой деятельности являются управленческие решения и практические действия, необходимые для функционирования организации в требуемом режиме.[2]

Организационное управление — вид управленческой деятельности, организованный особым образом. Под этим следует понимать то, что организационное управление осуществляется посредством специализированных форм управленческого труда: проведения собраний, совещаний, индивидуального взаимодействия с сотрудниками, а также посредством нормативно-распорядительной документации (приказов, распоряжений, должностных инструкции, положений о деятельности, планов работы и т. п.)

Рассмотрим понятие целевой организационной структуры .

Программно-целевая организационная структура, один из видов структур управления , представляющая упорядоченную сумму структурных единиц, которые объединены организационно для решения поставленных комплексных задач. По сути, является двойственной, или матричной, структурой, в ней совмещаются элементы линейной и функциональной структур. При этом осуществляется принцип двойного подчинения, то есть подчинение линейному руководителю, а так же руководителю проекта функциональной службы. Под новую цель, на временной или постоянной основе, формируется программное или функциональное проектное подразделение, позволяющее сконцентрировать усилия необходимых линейных подразделений и программы работ на выполнении поставленных задач. [14]

Основной задачей проектных подразделений является использование горизонтальных связей с целью кооперации различных подразделений во время их деятельности при выполнении порученных им проектов. Линейные подразделения могут вести несколько проектов одновременно под руководством проектных подразделений.

Руководство компании делегирует проектным подразделениям права на техническое руководство, для принятия решений. При этом вышестоящие линейные руководители занимаются административным руководством. Программно-целевые структуры обладают высокой эффективностью, способны осуществлять сложные проекты, благодаря тому, что по каждому проекту имеется свой технический руководитель. Четкое разделение полномочий линейных и проектных подразделений является важным условием функционирование данной структуры. [16]

По типу организационного механизма структуру можно разделить на:

Обычная: на время выполнения работ выделяются сотрудники из функциональных подразделений, которые освобождаются от выполнение основных обязанностей в подразделении, в подчинение к Руководителю Программы, который раздает задания, предоставляет линейному руководителю налагать дисциплинарные санкции. К недостатком такой системы можно отнести ограниченное использование ресурсов.

Матричная: занятость работника в программе, не освобождает его от его обязанностей в подразделении. При такой организации управления более сложная структура подчинения, работник подчиняется руководителю своей службы и кураторы обьекта, за которым он закреплен. Зональность позволяет согласовывать различным специалистам свои действия в отношении нижестоящих служб, без обращения к вышестоящим. Система гибкая, но возможны сложности при исполнении специалистами их постоянных обязанностей. Делается упор на горизонтальные связи, придерживаются единых норм. У руководителя достаточно свободных средств и свободный круг обязанностей, система поощрений нацелена на результат.

Программно-целевой тип управления по проекту может применяться как краткосрочно, так и долгосрочно, из-за обстоятельств создания чрезвычайная (например, на время стихийных бедствий) вопросы создания и обязанности не регламентированы и ординарная.

Краткосрочная организационная структура управления обусловлена созданием временных структур, например, для проведения лицензирования, аттестации учреждений образовательных. Создание оформляется лишь кратким распоряжением без особой детализации обязанностей.

Долгосрочная организационная структура управления создается на длительный период для регулирования выполнения крупномасштабной работы. Формируются специальные штабные подразделения, их деятельность детально регламентирована. Пример такой организации – структура для организации олимпийских игр. [4]

Координационные организационные структуры создаются на базе существующих организационных структур различных служб, без введения дополнительной штатной единицы. Например, группы внутренних консультантов, различные комиссии. Координационные структуры позволяют оперативно решать комплексные проблемы. К преимуществам такой организации управления можно отнести: возможность быстрой перестройки при изменении проекта, каких-либо условий, взаимодействие необходимых подразделений для наилучшего результата, линейные управленческие функции централизованы.

Многоступенчатость процесса принятия решения: причины: недостаточное делегирование полномочий решение: четкое определение зоны полномочий для нижестоящих руководителей.

1.Разноподчиненность исполнителей программы:

Причины: экономические рычаги управления используются не в полной мере.

Решение: руководитель проекта является заказчиком, а не вторым руководителем, контролирует все работы, осуществляет финансирование.

2.Высокая ресурсоемкость:

Причины: отсутствие автоматизации управления, недостаточная организация работ.

Решение: внедрение автоматизированных систем управления, системы мотивации и бюджетирования. [2]

Таким образом, целевую структуру управления можно эффективно применять при управлении крупномасштабными программами, или производственно-хозяйственной системе, как элемент в общей структуре управления. Обеспечивает гибкость в управлении.

2.2. Характеристика целевого управления

Система «целевого управления» (Management by Objectives, или МВО) была предложена Питером Друкером в 1954 году. По его мнению, каждый руководитель должен иметь четкие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Идея МВО заключается в том, что руководство и подчиненные совместно устанавливают задачи для выполнения работы и своего развития, оценивают успех в их достижении, интегрируя цели трех уровней: индивидуальные, групповые и организационные. В 60-е годы система начала эффективно работать в крупных транснациональных корпорациях: General Electric, Procter&Gamble, Phillip Morris. Эти корпорации до сих пор придерживаются системы МВО. [1]

Целевое управление - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели.

Интерес к теме целевого управления специалистами объясняется тем, что на практике существует разрыв между стратегическими намерениями компании и задачами конкретного исполнителя – последние не всегда соответствуют первым. Сейчас любая компания находится в состоянии острой конкуренции и сориентирована на быстрый результат, поэтому необходимо, чтобы она работала как единый организм, а для этого нужна синхронизация понимания целей руководства и сотрудников.

Питер Друкер известен тем, что первым опубликовал концепцию целевого управления как метода повышения эффективности организации. Друкер считал, что каждый руководитель в организации, от наивысшего до самого низшего уровня, должен иметь чёткие цели, которые обеспечивают поддержку целей руководителей, находящихся на более высоком уровне. Друкер предполагал, что этот процесс поможет каждому руководителю получить чёткое представление о том, что ожидает от него организация, о целях организации и цели его начальника. [10]

Дуглас МакГрегор, также сторонник целевого управления, подошёл к рассмотрению этой проблемы с другой стороны. Он читает, что метод управления по целям необходим, потому что даёт возможность оценивать руководителей на основе результатов, а не личных качеств. Например, сообщение подчинённому, что он малоинициативен, не является полезной формой обратной связи. Это недостаточно корректно для подчинённого с точки зрения исправления недостатков в работе. Но если подчинённому сообщают, что его производительность на 10% ниже контрольной цифры, установленной шесть месяцев назад, то это даёт чёткую систему координат, эталон для контролирования производительности и обсуждения возникших проблем, а также, того, что можно сделать для повышения производительности. Поэтому МакГрегор предлагает, чтобы каждый руководитель устанавливал конкретные производственные цели и средства их достижения совместно со своим непосредственным начальником. После определённого периода времени руководитель и подчинённый смогли бы оценить фактические показатели работы, сравнивая их с установленными контрольными показателями.

Внедрение целевого управления способствует достижению следующих результатов:

Повышается эффективность управления, и сокращаются расходы на него. Значительно снижается участие высшего менеджмента в оперативном управлении. Для собственника появляется возможность передать полномочия по управлению компанией наемному руководителю без потери контроля.

Происходит значительное улучшение основных бизнес-показателей (объем продаж, прибыль, удовлетворенность клиентов, объем производства, качество) при сохранении размера фонда на оплату труда.

Рост эффективности бизнес-процессов и динамики развития компании. Происходит это благодаря регулярному контролю и системе премирования персонала, завязанной показатели результативности бизнес-процессов.

Растет скорость доведения задач до сотрудников, значительно улучшается исполнительская дисциплина. Действия руководства становятся более понятными и предсказуемыми для коллектива. Для персонала создаются реальные материальные и психологические стимулы для самосовершенствования и развития.

Сотрудники становятся более инициативными и самостоятельными в решении повседневных задач. Снижается оперативная загрузка руководителя, появляется больше времени на планирование и прогнозирование. [15]

Система сбалансированных целевых показателей позволяет руководителю контролировать работу организации в режиме реального времени, своевременно вносить коррективы в ход работы. При наличии сигнала о переходе целевого показателя в критическую зону, руководитель может принять упреждающие действия, направленные на предотвращение потерь.

Совершенствуется планирование. Организация становится проактивной за счет того, что действия руководителя направлены на использование рыночных возможностей, а не разрешение возникших проблем. [4]

Для формулировки целей и подбора целевых показателей применяется метод SMART (в переводе с английского – умный). Аббревиатура расшифровывается по первым буквам характеристик, которым должны соответствовать цели и задачи:

Specific – Конкретность, специфичность

Measurable – Измеряемость

Acheivable – Достижимость

Relevant – Соответствие контексту

Time-related – Ограниченность по времени

S - specific, significant, stretching - конкретная, значительная. Цель должна быть четкой, однозначной. Цель должна быть четко и конкретно определена и сформулирована, а результат, который необходимо получить, понятен всем, кто связан с ее достижением.

M - measurable, meaningful, motivational - измеримая, значимая, мотивирующая. Цель должна быть измерима, в этом случае результат можно посчитать. Измеримость подразумевает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута цель или нет. Цель, у которой нет критерия измеримости, невозможно достигнуть. Успешность достижения цели определяется именно сопоставлением запланированного и фактического результата.