Файл: Проектирование организации (Проектирование организационной структуры управления создаваемого предприятия – фотосалона «7кадров»).pdf

Ввeдeниe

Успехи экономических реформ в России стали возможны в связи с переходом на эффeктивные фoрмы oргaнизaции и упрaвлeния, которые построены на научных принципах. Конкуренция продуктов и услуг в современных условиях стала конкуренцией организаций, вынужденных использовать новые научные принципы.

Таким образом, актуальной задачей функционирования организаций и структур их управления стало научное обоснование этой деятельности.

Цель данной курсовой работы: систематизация, накопление и закрепление знаний о формировании организационной структуры управления, а также, разработка такой системы для создаваемого предприятия – фотосалона «7 кадров».

Задачи:

- определение понятия и сущности организации, типа организационной структуры управления;

- изучение теоретических основ организационной структуры управления;

- применение полученные знания в практической деятельности.

Глава 1. Теоретические аспекты организационного проектирования

1.1. Понятие и сущность организации

Термин организация используется в оборотах, которые раскрывают и отражают самые разные жизненные области

Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.^[1]

Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели. ^[2]

Организация интерпретируется в науке как достижение структурированности, внутренней упорядоченности, согласованности взаимодействия относительно самостоятельных частей в системном объекте.^[3]

В каждодневном бытовом употреблении под организацией, прежде и чаще всего, понимается официальное учреждение ил общественная структура (предприятие, компания, институт, орган власти, представительство и т.д.), то есть реально существующая, целенаправленно функционирующая социальная система.^[4]

Как видим, до сих пор, единое понятие организации не выработано. Такое многообразие определений, на мой взгляд, позволяет более полно изучить данное понятие.

Каждая организация имеет свою миссию, для выполнения которой происходит объединение людей, осуществляющих свою деятельность. Миссия – точка опоры, базис для всех плановых решений организации, определения ее целей и задач. Миссия – это уверенность в том, что организация ставит перед собой сравнимые понятные цели и сосредотачивает усилия работников на выбранном направлении, объединяя их действия для достижения цели. Примерная характеристика миссии организации в обобщенном виде включает:

- ожидаемые услуги и продукты;

- роль и место в системе рыночных отношений;

- цели организации (выживание, рост, доходность);

- видение (процессы, инновации);

- философию (базовые взгляды, ценности, мотивации);

- внутреннюю концепцию развития (сильные стороны, степень конкурен­тоспособности, факторы выживания);

- ответственность перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.^[5]

Цели организации задаются извне или вырабатываются внутри нее. Структура организации выбирается с учетом определенных целей.

Определение организации предполагает необходимость координирования взаимодействия работников. Структурой организации определяется распределение задач, субординация, формальные координирующие механизмы и модели взаимодействия. Для организации характерны такие понятия как комплексность, формализация определенное соотношение централизации и децентрализации. Соотношение двух последних понятий (централизация и децентрализация) определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В отдельных организациях процесс принятия решений всегда централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других организациях - ответственность делегируется вниз по иерархии управления, то есть, принятие решений деценрализовано.^[6]

Всесторонний анализ внутреннего строения организации достигается с помощью системного подхода. Система — это набор взаимосвязанных и взаимозависимых частей, составленных в таком порядке, который позволяет воспроизвести целое^[7]. Одной из важных характеристик при рассмотрении систем являются внутренние отношения частей. Каждая система характеризуется дифференциацией и интеграцией, ней используются разнообразные специализированные функции. Каждая часть организации выполняет свои определенные функции. Для того чтобы поддерживать отдельные части в одном организме и формировать завершенное целое, в каждой системе осуществляется интеграция, для чего используются координация уровней иерархии управления, прямое наблюдение, правила, процедуры, курс действий.

Внешняя среда организации схематично представлена на рис. 1.1.

Рис. 1.1. Внешняя среда организации

Огромное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытые системы постоянно получают информацию из внешней среды, что помогает предпринимать корректировочные действия по исправлению нежелательных отклонений параметров системы. Обратная связь - это процесс, который позволяет получать приток в систему информации или денег для модифицирования производства выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Внутренняя среда рассматривается поведением сотрудников фотосалона. Постоянно возникающие в фотосалоне проблемы, могут изменить ее положение. Для того, чтобы все элементы организации действовали и были разумно скоординированы, ей необходимо непрерывное поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается: устаревает технология, заканчивается запас материалов, увольняются сотрудники. И чтобы обеспечить работоспособность и жизнеспособность фотосалона, не прерывая производственного процесса, ресурсы необходимо пополнять и заменять.

Рисунок 1.2. Внутренняя среда фотосалона

Другие внутренние проблемы возникают из-за недостатков взаимодействия и скоординированности разных сотрудников фотосалона. Одной из причин того, что персонал уходит, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворенность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в фотосалоне, и это недовольство может стать таким сильным, что возникнет угроза самому существованию фотосалона. Внутренняя среда фотосалона схематически показана на рис. 1.2.

С ростом организации ее высшие руководители вынуждены все в большей мере передавать полномочия по выработке решений нижестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. Рост организации приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа — руководители высшего уровня — обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение характера системы управления организацией, т. е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется руководству высшего уровня, ее основная обязанность состоит в выработке решений.

1.2. Понятие и типы организационных структур управления

Cтруктура – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Она определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в области которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. Структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. ^[8]

Элементами структуры управления являются отдельные сотрудники (руководители, специалисты, служащие), аппарат управления, в которых занято определенное количество специалистов, выполняющих обязанности функциональные.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется средний слой, который также может состоять из нескольких уровней.

Следовательно, можно ввести такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Полномочия линейных руководителей:

• решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений;
• отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений).

Полномочия штабного персонала:

• планировать;
• рекомендовать;
• советовать;
• помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.

Нередко бывает, что предоставляется право совершать действия и принять решение сотруднику управленческого аппарата, он в приказном порядке получает функциональные полномочия.^[9]

Между выше названными всеми составляющими структуры управления имеют место быть сложные отношения взаимозависимости, изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.^[10]

Функциональная департаментализация. Поти все организации группируют деятельность сотрудников в соответствии с функциональными обязанностями, выполняемыми в рамках организации (управление персоналом, финансы, бухгалтерский учет, маркетинг, производство). Функциональный состав организации представляет собой схему деятельности фирмы и организации сотрудников. Эти группы состоят из специалистов и экспертов в определенных областях, что наиболее выгодно эффективное и обоснованное решение проблем. Одним из недостатков подобной схемы принято считать то, что в одной области работают специалисты, при этом жертвуются общие цели организации и возвышаются цели данной группы. Приведем пример, бухгалтер не видит проблемы маркетинга и производства, не видит проблем всей организации, а может, к сожалению, видеть проблемы только своего подразделения.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих развитие и функционирование организации как единого целого.^[11]

Организационная структура, представляет собой некую упорядоченность ролей, полномочий, ответственности, определяет и создает благовидные условия для организации фирмой своей деятельности и, при которой достигаются желаемые цели. Организационная структура под воздействием стратегии предприятия развивается и изменяется, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Огромный диапазон структур изменяетяс от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций

Функциональная организация базируется на стимулировании качества труда и творческого потенциала работников, а также экономии, обусловленной ростом масштаба производства товаров или услуг. Вместе с тем поддержание взаимодействия между разными функциями — задача сложная. Реализация различных функций предполагает разные сроки, цели и принципы, что делает трудными координацию деятельности и ее календарное планирование. Кроме того, функциональная ориентация связана с предпочтением стандартных задач, поощрением узко ограниченных перспектив и ведением от­четности о результатах деятельности.^[12]

1.3. Принципы проектирования структуры управления

Очень много требований предъявляется к структуре управления, так как именно структура управления имеет для менеджмента ключевое значение. Сформулируем главные из них.

1. Организационная структура управления должна быть подчиненной производству и его потребностям и отражать цели и задачи предприятия.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными сотрудниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого сотрудника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.