Файл: Построение организационных структур (Подходы к определению организационной структуры управления).pdf

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур показал, что наиболее эффективны они там, где аппарат управления решает рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи.

Достоинство данных структур, прежде всего, заключается в том, что они способствуют высокой профессиональной специализации, стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Дивизионная структура может рассматриваться как сочетание организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально - контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.

Хотя дивизионные организации могут легко внедряться в смежные отрасли, существует опасность их чрезмерного расширения. Так, много подобных предприятий, расширив свою деятельность на новых рынках, не смогли в должной мере оценить ее результаты и принять инвестиционные решения[20, c. 84].

Дивизионные структуры подвержены опасности модификаций.

В матричном виде структуры организации является двойное подчинение работников руководителю проекта, программы и функциональному руководителю того подразделения, отдела, в котором они работают постоянно. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта[2, c. 77-79].

Она напоминает решетку, матрицу, отсюда и название «матричная структура» .

Руководители проектов в матричной организации отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту, планирование проекта, составление и соблюдение графика проектирования.

В отличие от организационной структуры предприятия, структура органов управления ею имеет не одно, а два измерения - «по горизонтали» и «по вертикали », то есть является многоуровневой, основанной на соподчиненности отдельных звеньев.

Для повышения регулирующей и координирующим роли управления, придания ему большей гибкости и динамичности вводятся новые виды структур систем управления, в частности, создаются специальные органы для управления ходом работ по отдельному проекту во всех или многих подразделениях организации.

Структуры управления современных корпораций строятся с учетом следующих требований: организация делится на участки, размер и значимость которых позволяет управлять ими одному человеку; между руководителями жестко разграничиваются их обязанности; при руководителях создаются производственные штабы; обеспечиваются условия для своевременного решения текущих проблем на низших организационных уровнях.

---

Различают три типа штабов[21, c. 314]:

персональные - для оказания помощи руководителям работ;

корпоративные, информирующие высшее руководство о состоянии производства и деятельность руководителей филиалов;

информационно-консультативные штабы при руководителях филиалов.

Стремление совместить управления ходом работ по выполнению специальных программ и проектов с линейно-функциональным управлением обусловило создание матричной структуры управления. В системах управления с матричной структурой повышается роль горизонтальных информационных потоков. Руководитель проекта определяет, что и когда должно быть сделано, а руководители подразделений - как должно быть выполнено эту работу.

Ответственность за выполнение определенных работ и соответствующие права распределены в этом случае не так четко, как при традиционных линейной и линейно-функциональной структуры. Однако специалисты считают, что матричная структура не ослабляет, а укрепляет принцип централизованного руководства, поскольку одновременно с повышением ответственности за выполнение каждого проекта в целом сохраняется подчиненность по вертикали соответствующим руководителям. Руководитель проекта ограничивает свою деятельность только рамками одного проекта. Для успешного завершения данного проекта он должен планировать, организовывать и контролировать работу подотчетных ему функциональных групп, работающих в разных подразделениях. Поскольку люди работают над одним проектом и отвечают за него, связи между ними становятся более эффективными, интересы отдельных подразделений подчиняются задачей общего дела[24, c. 82-87].

В матричной структуре явно прослеживается тенденция подхода к управлению не как к системе постоянных иерархических взаимосвязей, а как к процессу решения определенных проблем. Специальные группы по отдельным проблемам создаются для выполнения конкретной задачи[25, c. 307].

«Мегафон» — российская телекоммуникационная компания, предоставляющая услуги сотовой связи (GSM, UMTS и LTE), а также местной телефонной связи, широкополосного доступа в Интернет, кабельного телевидения и ряд сопутствующих услуг.

Действует в 83 субъектах Российской Федерации, в Таджикистане, а также в частично признанных государствах Абхазии и Южной Осетии. Количество абонентов мобильной связи на конец 2016 года составляло 76,8 млн человек[2]. Компания образована в мае 2002 года. Полное название — Публичное акционерное общество «МегаФон». Главный офис — в Москве[4].

---

Система управления ОАО «Мегафон Ритейл» имеет дивизиональную структуру.

Рис. 4. Организационная структура ОАО «Мегафон Ритейл»

Достоинства дивизиональной структуры управления:

— более тесная связь производства с потребителями, ускоренная реакция на изменения во внешней среде;

— улучшение координации работ в подразделениях вследствие подчинения одному лицу;

— возникновение у подразделений конкурентных преимуществ малых форм;

Недостатки дивизиональной структуры управления:

— высокая потребность в руководящих кадрах;

— сложная координация;

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование, проведенное в курсовом проекте дало возможность охарактеризовать основные понятия организационной структуры управления в соответствии с поставленной целью. На основе изучения литературных было сформировано авторское определение организационной структуры управления, под которой целесообразно понимать совокупность определенных элементов, подразделений, которые формируются на каждом предприятии в соответствии с его целями и задачами, отражая при этом взаимосвязи между подразделениями, их иерархическое построение, способствуя координационной деятельности предприятия.

Анализ теоретических аспектов ОСУ, показал, что она состоит из структурных подразделений управления на каждом уровне; функций управления; работников, выполняющих каждую управленческую функцию; профессионально-квалификационного состава работников аппарата управления.

Были выявлены основные принципы ОСУ, такие, как: принцип оптимальной структуры, принцип четкого распределения функций между подразделениями и должностными лицами в системе управления, принцип инновационной направленности, принцип гибкости организационной структуры, принцип экономичности структуры.

В работе была проведена классификация организационных структур управления, которая показала, что различают два типа структур: бюрократический и органический типы. В свою очередь, каждый тип ОСУ характеризуется видовым разнообразием структур. К бюрократическим относят линейную, функциональную, линейно - функциональную, линейно - штабную организационные структуры. К органическим относят проектные структуры и матричные; органические организации могут быть также деструктурированными.

---

Таким образом, можно сделать вывод о том, что цели и задачи курсового проекта достигнуты, проведен анализ теоретических аспектов проектирования управленческой структуры и исследование реализации на практике теоретических методов построения системы управления.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Блинов А. Инновационная деятельность организации: креативность персонала/ А. Блинов // Проблемы теории и практики упр. - 2014. - № 5. - С. 112-117.
2. Бондаренко В.В., Юдина В.А., Алехина О.Ф. Менеджмент организации. Введение в специальность: учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2015.-232с.
3. Гапоненко А. Инновации в менеджменте как фактор конкурентоспособности организаций / А. Гапоненко, М. Савельева // Пробл. прогнозирования. – 2015. – N 5. – С.88-95.
4. Голубкова Е.Н.,Полянская И.В.., Щукина Ю. Повышение конкурентоспособности торгового предприятия// Маркетинг в России и за рубежом.-2014.-№2(94).-С.120-132.
5. Горбатенко А.Н. Управление рисками как фактор повышения конкурентоспособности компаний/ А.Н. Горбатенко // Микроэкономика. – 2014. – N 2. – С.27-32.
6. Григорьева Н. В. Финансовый план как важнейшая составляющая бизнес-плана // Молодой ученый. — 2017. — №7. — С. 819-822
7. Грошев И.В., Краснослободцев А.А. Модель системного бренд-менеджмента организации.//Менеджмент в России и за рубежом.-2014.-№3-с.91-97.
8. Игнатов В.Г. Теория управления: учеб.пособие / В.Г. Игнатов, Л.Н. Албастова. – Москва; Ростов-на-Дону: МарТ, 2014. – 463 с.
9. Идрисов А. Б. Планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Про-Инвест-ИТ, 2015. – С. 101-115
10. Индикаторы инновационной деятельности: 2015: статистический сборник. — Москва: Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», 2015 – 184 с.
11. Королько И.В. Информационная система складского хозяйства предприятия / И.В. Королько // Вестник магистратуры. - 2014. - № 12-1 (27). - С. 66-68.
12. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - М.: Юрайт, 2014. - 365 c.
13. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: ИНФРА-М, 2014. - 329 c.
14. Мильнер Б.З. Теория организации [Электронный ресурс] // Б.З. Мильнер. – М.: Изд-во « Инфа - М », 2014. - 480 с.
15. Нуралиев С.У., Нуралиева Д.С. Маркетинг: Учебник для бакалавров/ С.У. Нуралиев, Д.С. Нуралиева – М.: Дашков и Ко, 2014. – 184 с.
16. Павлович А. Эффективное управление закупками и запасами // Наука и инновации. - 2015. - № 9. - С. 12-16.
17. Пушкарь Р.М., Тарнавская Н.П. Менеджмент: теория та практика. Учебник. – 2-е изд. – Москва: ИЛА РАН, 2014. – 490 с.
18. Рева В.Е. Коммуникационный менеджмент: учебно-методическое пособие // В.Е. Рева. – Пенза: Изд. ПГУ, 2014. – 161 с.
19. Резник С.Д. Инструменты повышения результативности личной деятельности руководителя//Менеджмент в России и за рубежом.-2014.-№2.-С.130-137.
20. Романова Л.Е., Бабкин П.Ю. Определение эффективности корпоративного имиджа промышленного предприятия на основе оценки его конкурентоспособности.//Менеджмент в России и за рубежом.-2014.-№3.-с.98-105.
21. Сайбель Н. Ю., Мезер С. Д. Оптимизация бизнес-процессов как инструмент повышения эффективности деятельности предприятия // Феномен рыночного хозяйства: от истоков до наших дней: материалы III-ой Международной научно-практической конференции / под ред. Я.С. Ядгарова, В.А. Сидорова, В.В. Чапли. Краснодар: Издательство НИИ экономики ЮФО, 2016. С. 440-448.
22. Сальникова Л.С. Репутационный менеджмент. Современные подходы и технологии: учебник для бакалавров.-М.: Юрайт, 2014.-303с.
23. Григорьева Н.Н. Коммуникационный менеджмент: учебный курс (учебно-методический комплекс). [Электронный ресурс]. URL: http://e-college.ru/xbooks/xbook157/book/index/ (дата обращения 11.02.2018)
24. Петрук Н.К. Организация как общественный феномен. [Электронный ресурс]. URL: http://www.filosof.com.ua/Jornel/M_43/Petruk.htm (дата обращения 11.02.2018)

---