Файл: Основные функции в системе менджмента.pdf

Здесь стимулирование труда создает условия для того, чтобы работник понял, что он может работать более продуктивно, и возникновение желания, которое, в свою очередь, порождает необходимость работать более продуктивно. То есть, возникновение мотива работника для более эффективной работы и реализации этого мотива (мотивов) в процессе работы^[6].

Хотя стимулы побуждают людей работать, их недостаточно для продуктивной работы.

Сам факт членства работника в трудовых отношениях свидетельствует о том, что для заранее согласованного вознаграждения должны выполняться определенные обязанности.

В этой ситуации нет места для стимуляции. В этом случае масштабы контролируемых действий и мотивации избегания работы связаны со страхом наказания за несоблюдение требований.

Однако линия между контролем и стимуляцией является условной и мобильной, потому что у сотрудника с сильной мотивацией есть самодисциплина, привычка добросовестно выполнять требования и рассматривать их как свои собственные нормы поведения.

Система стимулирования растет как по административным, так и правовым методам управления, но не заменяет их, поскольку стимулирование труда является эффективным, если органы управления могут достичь уровня, за который они платят.

Цель стимуляции заключается не только в том, чтобы побудить человека работать в целом, но и побуждать его делать лучше (более) то, что связано с трудовыми отношениями.

Внутренние стимулы включают чувства самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, чувство значимости их работы.

Внешние стимулы - это то, что предоставляется компанией в обмен на выполненную работу: заработную плату, бонусы, карьерный рост, символику статуса и престижа, похвалы и признание, различные льготы и стимулы.

Система стимулирования работы:

A) материальные денежные стимулы.

Деньги - самый очевидный и наиболее используемый способ, которым организация может вознаграждать сотрудников.

Б) Материальные и социальные стимулы.

К ним относятся:

- создание необходимых условий для высокопроизводительной работы: свет, темп, режим работы и т. д.

- возможность отхода от монотонного к более интересному, творческому, содержательному трудовому процессу.

- стимулирование свободного времени.

В результате отсутствия свободного времени многие работники работают с чувством хронической усталости, испытывая постоянную нервно-эмоциональную перегрузку.

- улучшение отношений в команде.

Внутренние условия создания психологического микроклимата в команде, которые благотворно влияют на состояние работников, включают в себя авторитет и характеристики личности руководителя, стиль его лидерства, совместимость членов команды по своей природе, ценность ориентации, эмоциональные и другие свойства, присутствие влиятельных лидеров в неформальных группах и отношение этих лидеров к производственным задачам, стоящим перед командой и т. д.

Корпоративность - новая функция управления включает в себя мероприятия по формированию атмосферы компании, ее социально-психологическому климату.

Таким образом, стимуляция как основная функция управления, эта функция обеспечивает интерес к достижению высокой эффективности всего предприятия.

Конкретные управленческие функции - узкоспециализированные виды управленческой деятельности для управления конкретными объектами, организациями.

На основе анализа конкретных функций формируется структура управления, осуществляется набор и размещение персонала, разрабатываются информационные системы и офисное управление^[7].

Выполнение определенных функций зависит от компетентности, гибкости, эффективности, предпринимательских менеджеров и, как результат, успешного выполнения производственных задач, качества работы и продукции, конкурентоспособности продукта.

Конкретные функции управления группируются в соответствии с определенными характеристиками объекта управления.

Состав конкретных функций управления зависит в основном от размера организации и степени диверсификации деятельности: чем крупнее организация и ее разнообразные виды деятельности, тем более узкая специализация менеджеров и более дифференцированные конкретные функции.

Таким образом, из функции рационализации производства и технологии можно выделить функцию координации технических разработок;

Функцию маркетинга можно разделить на функции:

• маркетинговые исследования,
• реклама,
• продажи,
• послепродажное обслуживание;
• функция общественных связей и т. д.

На предприятиях малого масштаба больше не требуется специализация менеджеров и конкретные функции.

Специальные функции управления - это конкретные функции, ориентированные на достижение определенных целей, то есть достижение установленного стратегического плана (плана) конечных результатов деятельности^[8].

Состав специальных функций, принадлежащих к определенной функции, определяет ответственность конкретного органа управления для достижения определенных целей.

Состав специальных функций, относящихся к разным конкретным функциям (руководящим органам), но ориентированных на одну и ту же цель, определяет сферы ответственности функциональных руководящих органов для достижения этой цели.

Наиболее распространенными специфическими (производственными и экономическими или конкретными) функциями являются:

• планирование и управление производством;
• управление технологической подготовкой производства;
• управление ремонтом, транспортом и другими услугами;
• прогнозирование и технико-экономическое планирование;
• управление людскими ресурсами и социальное развитие команды;
• управление логистикой и продажами продуктов (маркетинг);
• управление капитальным строительством и реконструкцией;
• финансовый менеджмент и бухгалтерский учет;
• управление экономическими услугами.

Для реализации непрерывности производственного процесса необходимо координировать действия всех конкретных функций.

Таким образом, весь комплекс управленческих функций можно разделить на функции:

• общее (линейное) управление,
• специализированное (функциональное),
• техническое обслуживание.

Управленческий персонал:

1. Линейный персонал (менеджеры), в который входят сотрудники аппарата управления, наделенные правом принимать решения и управленческие команды, - руководитель предприятия, его заместители, руководители отделов (руководители производственных участков), бригадиры.

2. Функциональный персонал (специалисты) - сотрудники, которые управляют техническими, технологическими и другими индивидуальными процессами и элементами производства и предоставляют учебные решения для менеджеров в своей сфере деятельности.

3. Персонал технической поддержки (обслуживающий персонал) - обеспечивает первые две группы своевременной и надежной информацией (бухгалтеров, агентов, экспедиторов, кладовщиков, кассиров, секретарей, машинистки и т. д.).

Для выполнения общих функций создается управляющий аппарат - система взаимосвязанных и взаимодействующих подразделений (отделов) и отдельных сотрудников с соответствующими полномочиями для эффективного управления предприятием.

Таким образом, конкретные функции управления компанией можно рассматривать как системные компоненты ее управления. Анализ доступной современной литературы и практики менеджмента позволяет говорить о широком использовании разнообразных определений основных функций менеджмента. Несмотря на некоторые расхождения в названиях функций и в определении их состава наблюдается устойчивая тенденция определять или универсализировать управленческий цикл через последовательное обобщение исходных функций менеджмента.

Глава 2. Практическое применение основных функций управления на примере ЗАО «Флора»

2.1. Характеристика предприятия

ЗАО «Флора» было создано вновь в 1995 году и с тех пор работает на рынке города Комсомольска-на-Амуре и на Дальнем Востоке. Сфера деятельности фирмы обеспечивает весь комплекс услуг по производству мебели, как по индивидуальным заказам, так и сериям, развитию сети продаж произведенной продукции, организации системы обслуживания клиентов.

Миссия ЗАО «Флора» заключается в оказании помощи различным фирмам, организациям в обеспечении их индивидуальности и признания, а также в обеспечении удобства их персонала; обеспечении населения региона качественной и доступной мебелью, соответствующей международным стандартам. В широком смысле миссия заключается в оказании помощи фирмам и организациям в формировании и развитии своего бизнеса.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие деятельность ЗАО «Флора» за последний год следующие:

- управленческие расходы 1106,7 тыс. руб.;

- чистая прибыль 218,4 тыс. руб.;

- чистая рентабельность 11,6 %;

- оборот капитала 1, 55;

- численность персонала 25 чел.;

- доля рынка 11,8 %.

Тип организационной структуры управления компанией является линейно-функциональным^[9].

В таблице 1 представлена ​​информация о социальной структуре персонала ЗАО «Флора». На предприятиях ЗАО «Флора» наибольшее количество сотрудников имеет среднее специальное образование, опыт работы до 10 лет и от 25 до 30 лет. Кроме того, следует отметить наличие специалистов с высшим образованием, доля которых также довольно велика.

Таблица 1. – Социальная структура персонала

В целом по данному разделу можно сделать общий вывод о том, что в целом ЗАО «Флора» ведет свою деятельность достаточно успешно, хотя существуют и некоторые негативные моменты в ее работе.

2.2. Анализ функции управления на предприятии

ЗАО «Флора» выполняет все функции управления в достаточном объеме. Для целей анализа рассмотрим один из них более подробно.

Итак, для подробного изучения выбрана функция мотивации деятельности сотрудников. Социально-психологические методы мотивации в ЗАО «Флора» реализуются по нескольким основным направлениям. В реальной практике компания все эти области используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга.

Данная комбинация направлений в ЗАО «Флора» дает возможность отдельным направлениям доказать. Таким образом, это сочетание социально-психологических методов мотивации в компании состоит из следующих элементов:

• Сотрудники отдела имеют право принимать собственные решения о том, как осуществлять свою деятельность. Автономия касается, например, аспектов их деятельности, таких как способ работы или выбор средств работы;
• Сотрудники отдела принимают участие в принятии решений о своей работе. В этом случае руководители отделов консультируются с сотрудниками о том, что делать и как выполнять возложенные на него задачи. То есть, другими словами, работник участвует в определении целей, которые он достигнет, определяя задачи, которые ему предстоит решить;
• Сотрудникам отделов предоставляется право контролировать качество и количество их работы и, соответственно, устанавливается ответственность за конечный результат. В качестве аналогии здесь рассматривается японская система качественных кругов, адаптированная к российским условиям. Сотрудникам предоставляется право создавать рабочие группы тех членов организации (в пределах их отделов), с которыми они хотели бы работать вместе, то есть с кем сотрудничать в процессе групповой деятельности;
• Организация предполагает широкое участие сотрудников в рационализаторской деятельности, в подготовке предложений по улучшению собственной работы и работы организации в целом, а также отдельных подразделений. В качестве основы здесь взята старая советская система «предложений по рационализации».