Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция понятия управленческого решения).pdf

Глава 2.4.Метод кейсов

Пожалуй, самый простой и легкий в исполнении из всех перечисленных методов.
Это пошаговый разбор ситуаций, применяется для анализа управленческих ситуаций, отличается простотой и эффективностью.

Использует описание реальных экономических, социальных и бизнес-ситуаций. Коллектив должен исследовать ситуацию, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.
Данный метод входит в число постоянно применяемых и действующих на практике в Южно-Корейской компании Samsung.
Отделы компании, отвечающие за маркетинг и продвижение, а также, относящийся непосредственно к работе с отделом технологий персонал использует данный метод для выбора направления разработки новых устройств для того, или иного рынка. Собственно, данный метод определяет, на какой рынок делать упор, а кейсами выступают достижения или же промахи их главных конкурентов в лице Apple и Xiaomi.

Глава 3. Рассмотрение работы методов в практике на реальных примерах

3.1.Метод кейсов:

В качестве примера можно привести совещание, проходившее осенью 2018-го года, которое было скорее провокацией для конкурентов, нежели каким-то деловым событием, однако все, что на нем прозвучало сбылось, а речь шла о том, чтобы переплюнуть Apple на рынке смартфонов, выпустив «нечто совершенно новое и ни на что непохожее».
На этом совещании проходил анализом, при помощи кейс-метода, затрагивающий, на тот момент, последний iPhone в серии под номером “X” (10-й). Суть кейса состояла в том, могут ли Apple изобрети за год что-то, чем смогли бы переплюнуть свое последнее достижение, и чем могла бы ответить Южно-Корейская компания.
Решение было найдено: смартфон – превращающийся в планшет.
И вот, на презентации в марте 2019-го года мы увидели «Galaxy Fold», который, к сожалению не был понят большинством людей, вследствие чего пришлось снять его с продажи в магазинах, однако, он оказался мощнее и лучше по характеристикам, чем iPhone X. И Samsung ограничились его продажей на территории Южной Кореи и Китая, но купить его через сайт можно в любой точке мира.

3.2.Метод «Мозгового штурма»:

Работа данного метода будет рассмотрена на примере рекламного агентства

«Progression Group» и их работы с заказом по разработке рекламной кампании для производителя детского питания.

Немного о самом агентстве:

Одна из крупнейших, независимых, групп на российском рекламном рынке, специализирующаяся на решении стратегических задач в области маркетинга, медиа-планирования, BTL и мерчандайзинга, диджитал-коммуникаций.

Задачей «Progression Group» являлось разработать идею рекламной кампании для нового производителя детского питания, только вышедшего на рынок.

К обсуждению вопроса пригласили специалистов из креативного отдела, дизайнеров, руководителя отдела и сотрудников агентства, как мужскую часть, так и женскую, у которых есть маленькие дети.

Так как, именно последние являлись возможными потребителями рекламируемого продукта, поэтому их идеи могут потенциально стать крепким фундаментом для будущей рекламной кампании.

Это являлось формированием «ударной группы» для данного метода.

Далее были расставлены цели – «Дайте как можно больше исходных данных, это поможет составить наиболее полную модель, которая может решить будущее рекламной кампании»

Разминка:

Перед началом обсуждения было уделено 10 минут игре под названием «Ассоциации», это является обычным делом в данном агентстве, так как это очень помогает разогреть мозг перед генерацией и обработкой больших потоков информации.

Генерация идей:
Группа начала «вброс» большого количества идея, начиная от банального и приевшегося всем рекламного ролика с использованием грудничков и детей до 3-х лет, чтобы привлечь внимание мамочек, до небольшого мультика, длиною с обычной рекламный ролик, где главным героем бы являлся маленький ребенок, который бы становился взрослым и сильным, после того, как скушает баночку детского питания.

Оценка и отсеивание:

По итогам данного мероприятия было выдвинуто порядка 15 вариантов от каждого человека, коих было 26. Далее, в дело вступили специалисты по маркетингу, которым предстояло отсеять все не актуальное из 390 вариантов, оставив только нужное, то, что и правда могло бы сработать.

Спустя двое суток кропотливой работы и анализа рекламы «гигантов», компаний уже устоявшихся на рынке, таких как «Агуша», «Gerber» и «Фруто-няня», специалисты нашли простое, но эффективное решение.

Обсуждение вариантов:

Когда, в теории, рабочие варианты были обнаружены, группу созвали снова.
И состоялось обсуждение тех самых вариантов. Спустя несколько часов родилась абсолютно новая идея, не похожая ни на что, из уже отобранных.

В данном случае, порядок действий при «мозговом штурме» был несколько изменен, однако, суть данного метода наглядна и ясна.

Глава 3.3.Метод «Делфи»:

Данный метод будет рассмотрен на примере московского ресторана «Русское подворье».

Цели, которые достижение которых планируется, после анализа данных, полученных при использовании данного метода:

расширить круг посетителей; оптимизировать работу персонала; скорректировать предлагаемое меню в ресторане; повысить конкурентоспособность предприятия на рынке; увеличить прибыль.

Немного о ресторане:

Ресторан относится к предприятиям с полным производственным циклом. В состав производственных помещений входят; горячий цех, холодный цех, мясной и рыбный, овощной цех, моечная для кухонной посуды, моечная для столовой посуды, сервизная для столовой посуды. Планировка помещений выполнена таким образом, чтобы исключить встречные потоки сырой и готовой продукции.

В ресторане большое внимание уделяется разработке и внедрению новой фирменной кулинарной продукции.

В ресторане «Русское подворье» большое внимание уделяется охране труда и противопожарной безопасности. Ответственным за разработку, контроль и выполнение мероприятий по противопожарной безопасности, охране и гигиене труда работников возложена на заместителя директора. Ответственное лицо следит за безопасностью эксплуатации оборудования и техники, проводит вводные и плановые инструктажи среди работников, несет ответственность за нарушения в эксплуатации оборудования и техники среди работников. Следует отметить, что в ресторане на протяжении всего периода работы не отмечено нарушений в эксплуатации техники и оборудования, не было ни одного случая производственного травматизма. Это является заслугой заместителя директора, его постоянным мероприятиям, занятиям, беседам с работниками предприятия.

В настоящее время, в прямой связи с рыночными условиями, для владельцев ресторана существует главная проблема - это наличие клиентов. Ведь именно от количества людей зависит, будет заведение развиваться и прогрессировать или нет.

Для привлечения большего числа клиентов в свои рестораны директоры используют различные хитрости, планы, разрабатывают стратегии или приходят к методам экспертных оценок. Одним из основных таких методов прогнозирования является метод «Делфи».

Принцип проведения анкетирования:

Создание благоприятных условий для работы экспертов; Проведение экспертизы; Осуществление статистической обработки полученных результатов и их анализ; Обоснование достоверности прогноза на основе проведения 2-4 этапов опроса; Подведение итогов работы экспертной группы.

Экспертная группа:
Экспертная группа была составлена из постоянных посетителей, в количестве шестнадцати человек.

Каждому эксперту была выдана анкета, с просьбой оценить качество обслуживания и заполнить поле «Коэффициент самооценки»

Эксперт ставит себе индивидуальную самооценку в баллах (от 0 до 10).

Также эксперт оценивает уровень обслуживания в процентах (0т 0 до 100).

Работа осуществляется индивидуально и анонимно.

критерий оценки - длина интервала не более 40%.

По итогам первого анкетирования были получены следующие значения:

Среднегрупповая оценка (сумма коэффициентов самооценки по отношению к количеству экспертов) - 7,5875

Оценка услуг (сумма оценки услуг по оценке каждого эксперта по отношению к количеству экспертов) - 74,0625

Средневзвешенная оценка спроса (сумма произведений коэффициента самооценки на уровень спроса по отношению к сумме коэффициентов самооценки) - 74,2636

Медиана (так как имеется четное число экспертов) - 73,5

Область доверительности: 105,25 (нижняя граница доверительной области

В следствие первого тура - доверительный интервал находится в значении от 64,25% до 105,25%, то есть равен 41%, что значит - первый тур не соответствует поставленному критерию. А это значит, что необходимо провести второй, то есть нужно повторно раздать экспертам анкеты с просьбой переголосовать и обязательно указать причину того, почему они изменили свое мнение.

Второй тур:

Среднегрупповая оценка не изменилась – 7,5875

Среднее значение оценки услуг изменилось, и составило – 71,5625

Был произведен повторный расчет срдневзвешенной оценки спроса – 71,6243

Медиана – 70

Область доверительности:

От 60% до 100%, то есть равен 40 и, это значит, что второй тур соответствует поставленному критерию.

После проведенного опроса и расчетов, директор ресторана «Русское подворье» может наглядно увидеть качество работы своего персонала, техническое состояние заведения, и грамотно оценить, насколько клиенты удовлетворены предлагаемым меню и качеством обслуживания.

Исходя из всего этого, предприниматель сможет спрогнозировать, какова будет посещаемость его кафе

 Можно смело сказать, что метод «Делфи» имеет весомые и неоспоримые преимущества по сравнению с методами, основанными на обычной обработке статистических данных, полученных в результате индивидуальных опросов.

Глава 3.4.Метод сценариев:

Эффективность и процесс осуществления этого метода на практике будут рассмотрены на примере весьма известной шведской компании, работающей в сфере компьютерных технологий и занимающаяся разработкой и созданием игр – «EA Digital Illusions CE», далее «DICE».

Немного о компании:

DICE прославились благодаря серии шутеров(стрелялок) от первого лица – BattleField, первой стала часть под названием «BattleField 1942».
В далеком 2002-м году, она оказалась для любителей подобного жанра «глотком свежего воздуха», так как обладала хорошей графикой, новыми, невиданными ранее в шутерах, механиками и интересным гейм-плеем –

в следствие чего и получила свое признание.

Далее компания сделала и выпустила еще 11 игр, и 5 из них «живы» по сей день.

Но, разработчики не могли смириться с тем фактом, что игроки играли не в команде, в которой они делились по отрядам в четыре человека, а поразнь.

Это огорчало и некоторых игроков, в следствие чего, разработчики решили исправить это в новой игре серии, под ходовым названием «BattleField V (5)».

Для того, чтобы сделать игру, которая устраивала бы всех, в том числе и самих разработчиков им пришлось прибегнуть к методу построения сценариев.

Руководитель команды, отвечавший за данный проект подробно описал задание, но основная его цель звучал так: «Она должна быть по-настоящему командной», и все восприняли это максимально положительно и серьезно.

Было составлено несколько сценариев, с разными вариантами развития событий, после выхода.

Первый сценарий был наиболее благоприятным, если коротко, то он предвещал то, что игроки оценят нововведения, которые сплотят команду, и не будут взирать на то, что графика в игре не особо сильно отличается от предыдущей части.

Второй – смешанные отзывы фанатов и новичков серии.

Третий – полный провал проекта, самый худший расклад.

Далее последовала волна гонений от сторонников феминизма и ярых приверженцев мнения, что всему и вся нужно быть толерантным, что в последствии отразилось на проекте.

Команда придерживалась второго сценария, и вносила в проект множество изменений, в том числе и связанных с вышеупомянутой толерантностью, сетуя на то, что общество фанатов и новичков примут это, ибо в проект вложено много сил.