Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция понятия управленческого решения).pdf

Во второй сценарий множество раз вносили правки, рассматривали множество вариантов его развития.

К примеру:

Не будут ли игроки считать, что их обязывают действовать вместе?

Сильны ли буду возмущения по поводу графики?

Какую цену стоит выставить проекту, и окупится ли он?

Как общество игроков отнесется к проявлению толерантности в проекте?

Эти вопросы стали основными, и их рассмотрению уделялось больше всего времени и сил экспертов.

Варианты развития событий были более-менее благоприятными для компании, однако никто не знал, чем все обернется в конечном итоге.

Когда проект был готов, и поступил в продажу его пред-заказ, а также открылось открытое бета-тестирование, где игрокам давали возможность «потрогать» почти готовый проект – посыпался шквал негодований.

Однако, благодаря сценарию, команда была готова к подобному и внесла правки, по замечаниям игроков.

Спустя время, когда проект поступил в продажу, ситуация начала развиваться так, как никто и не мог предугадать. Толерантность, на деле, превысила все возможные планки, по мнению игроков, этим были заполнены все форумы, связанные с этой игрой, в связи с чем, разработчикам пришлось собирать пресс-конференцию. События этой пресс-конференции нанесли фатальный удар по репутации свежеиспеченного проекта. А причиной стали слова креативного директора компании, принимавшего участие в создании проекта: «Не нравится – не покупайте». Вот тут, с одной стороны, они и сплотили игроков, которые резко перестали покупать игру, однако ущерб репутации лишь рос, ибо все прицепились к этому высказыванию, да еще и начали упоминать то, что события игры происходят в период 2-й Мировой войны, а СССР в игре отсутствует.

В следствие чего, пришлось приносить публичные извинения за столь резкое высказывание, а энтузиазм команды упал ниже плинтуса.

Но, руководитель проекта принял решение о повторной разработке сценария, с учетом произошедшего, и того, что они могут сделать опираясь на запросы общества игроков.

Спустя несколько месяцев игра была «починена», а репутация частично восстановлена.

На данном, не особо удачном примере можно увидеть то, что может произойти при неправильном, или недостаточно полном разборе сценария, а также, при их малом количестве. Ибо, при использовании данного метода нужно разрабатывать и разбирать не только самые вероятные сценарии, но и самые маловероятные. Мое мнение таково - если бы команда отнеслась к этому с большим энтузиазмом, а также, следовала бы своим традициям и руководствовалась здравым смыслом, возможно, они бы избежали данного промаха и проект имел бы большую окупаемость на старте и в дальнейшем своем существовании.

3.5.Метод «Мозгового штурма» (пример 2)

Здесь мы рассмотрим работу данного метода на примере всемирно известной компании Apple.

Всем известно, насколько сильна любовь «яблока» к технологиям, и насколько сильно эта компания любит доводить их до совершенства, или же брать то, что уже не используется и возвращать на рынок, после модернизации и доработок.

В данном примере мы рассмотрим рождение «iPod Touch».

В сентябре 2006-го года, на очередном креативном собрании, обсуждался новый продукт, но не было понятно, что это будет.

Группа в количестве 10 человек постоянно генерировала идеи: наушники. Радио, бытовая техника, однако в последующих обсуждениях вариантов все эти идеи оказывались бесполезными, более того – провальными.

Пока один из сотрудников не выдвинул интересный вариант.

И им оказался плеер, точнее iPhone-плеер. Сначала это показалось смешным его коллегам, однако в процессе обсуждения эта идея приобретала все больший и больший смысл.

А что, если сделать плеер с сенсорным экраном?

Эта идея казалась максимально странной, и даже казалось, что потенциальные покупатели просто не поймут этого, да и зачем вообще нужен такой гаджет?

Однако, группа все равно решила принять эту идею и отправить начальству в качестве отчета с более подробным описанием самого устройства.

Спустя некоторое время, группа получила одобрение, в следствие чего родился новый проект под рабочим названием «iPod Touch». Проект вышел достаточно востребованным, да и в цене был приемлемым, так что влился в массы быстрее, чем знаменитый iPhone.

Таким образом, мы можем наблюдать прекрасную работу данного метода в стенах компании Apple, хоть его эффективность и зависит напрямую от коллектива, в котором он используется, но пользу данного метода нельзя исключать.

Преимущества и недостатки коллективного принятия решений

Преимущества группового подхода к принятию управленческих решений:

• 1) причины проблемы и важность ее решения более широко понимаются в группе, поэтому способность к ее решению у групп выше;
• 2) группа шире и глубже видит перспективы развития проблемы, поэтому именно группа может выбрать лучший путь ее решения;
• 3)вовлечение сотрудников в решение проблемы уменьшает их неуверенность в себе, увеличивает глубину проработки управленческого решения, повышает информированность, компетентность и сокращает недоверие к нововведениям.

Кроме того, следует учитывать, что если энтузиазм группы будет поощряться материально, то он будет только возрастать.

Недостатки:

• 1) привлечение сотрудников к разработке управленческого решения, безусловно, увеличивает время его принятия;
• 2) если участие сотрудников не приносит пользы и ощутимого результата, может возникнуть неудовлетворенность, что, конечно, не принесет пользы.

Следует отметить весьма важные особенности принятия коллективных решений:

а) в некоторых случаях, зависящих от рода и характера решаемых проблем, коллективное принятие решения может оказаться наиболее эффективным по сравнению с индивидуальным. В коллективе легче преодолеваются и стираются стереотипы мышления каждого из участников данного коллектива. В этом случае возникает новое решение, и участники его не боятся идти на риск, исходя из положительной коллективной мотивации достижения успеха, это, пожалуй, является чисто социальным фактором.

Цель коллективного принятия решений всегда одна - рождение новых идей, пусть даже самых безумных, и способов решения. Метод мозгового штурма как раз и направлен на создание творческой дискуссии, на преодоление инерционности мышления. Он позволяет реализовать положительную коллективную мотивацию и творческий коллективный потенциал;

• б) коллективный поиск решения управленческой задачи позволяет рассмотреть гораздо больше возможных вариантов решения. В результате появляется большая вероятность нахождения оптимального способа решения управленческой задачи;
• в) в коллективном решении находит место более адекватное отражение существа решаемой проблемы. Разные управленческие задачи имеют ту или иную степень неопределенности. По сложным проблемам групповые (коллективные) оценки ближе к истине, чем индивидуальные;
• г) единство мнений, к которому приходят в результате выработки решения, представляет собой положительный мотивационный фактор как для эффективной трудовой деятельности каждого отдельного работника, так и для коллектива в целом.

Согласие способствует выбору оптимального управленческого решения. Противоречивые мнения обычно приводят к росту нервно-психического напряжения, конфликтам, имеющим отрицательные последствия для личности и реализации принимаемого решения.

Наряду с положительными качествами коллективного управленческого решения, необходимо выделить и отрицательные:

• а) блокирование решения, возникающее, когда высказываемые точки зрения не сближаются, а, наоборот, приводят к невозможности принятия нужного коллективного решения;
• б) напряженность и конфликтные ситуации, порождаемые процессом коллективной выработки решения из-за столкновения различных точек зрения;
• в) компромиссы часто играют положительную роль, поскольку дают возможность преодолеть противостояние различных позиций и подходов.

Вывод

Принятие управленческих решений является неотъемлемой частью в жизнедеятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений и грамотного, эффективного руководства вряд ли получится обеспечить компании/фирме успех и процветание.

Процесс принятия решения, в обыденном своем проявлении может иметь несколько подразделов: Изучение ситуации, предшествующей принятию решения; Взвешивание различных вариантов решения; Оценка и сравнение различных перспектив при отличных друг от друга вариантах решения; Выявление и сравнение перспектив при различных вариантах решения; Выбор решения из разных вариантов; Контроль за исполнением решений, и так далее.

В данной работе можно увидеть то, как работает на практике тот, или иной метод, равно как и то, что не все примеры приводят к успеху. Итоги бывают абсолютно разными, как положительными – на примере Apple, или же смешанными, отрицательными – на примере EA Digital Illusions CE (DICE), однако, каким бы ни был результат нужно всегда прикладывать максимум усилий для того, чтобы принять верное и грамотное решение, нужно всегда учитывать мнение каждого, ибо, на примере Apple прекрасно видно, что даже один сотрудник с, казалось бы, смешной идеей – может принести огромную пользу компании/фирме.

Заключение по работе

В данной работе мы увидели историю – зарождение и развитие понятия управленческого решения, затем и историю коллективного способа его разработки и принятия. Далее мы рассмотрели методы разработки и принятия коллективного управленческого решения, а далее на примерах реальных компаний/фирм/организаций смогли увидеть то, как они работают на практике.

Не все примеры были удачными, и тут мое мнение будет таковым, что организации нужно опираться не только на собственный опыт и опыт конкурентов, но и на запросы их прямого потребителя, как в случае с DICE.
Также, могу сказать, что коллективные решения, зачастую, более эффективны, чем единоличные, однако, это опять же ситуативно. Ибо, без четкого понимания процесса принятия этого самого решения коллективом, его принимающим, оно может принести больше вреда, чем пользы.

Поэтому, я не могу дать однозначного ответа, касательно того является ли коллективный способ строго положительным, или же строго отрицательным.

По данной причине скажу то, что всему свое место, и использовать способ коллективной разработки и принятия решений стоит только будучи уверенными в том, что это окупится, и коллектив, ответственный за решения полностью осознает тот факт, что на их плечах лежит ответственность в виде целой компании, а также, людей, что в ней работают. Коллектив должен понимать то, что если решение окажется фатальным для компании, то это скажется не только на них самих. Поэтому для этого нужны люди, которые психологически готовы нести ответственность, и при этом сохранять трезвое мышление, что является большой редкостью.