Файл: Коллективные методы разработки и принятия управленческих решений (Генезис и эволюция понятия управленческого решения).pdf

Предметом же теории принятия решений наряду с количественными методами стали также методы, позволяющие получать и анализировать качественную (неколичественную) информацию. Это прежде всего методы экспертного оценивания, многокритериального анализа, содержательного анализа ситуаций и др. То же самое относится и ко многим аспектам менеджмента, не подпадающим под методы количественного анализа, многие проблемы в котором могут быть решены лишь методами качественного анализа, успешно используемыми в теории принятия решений.

Принципиально новым шагом в развитии и применении теории принятия решений стало создание теории нечетких множеств. В 1965 г. в журнале «Information and Control» появилась статья профессора Калифорнийского университета (Беркли, США) Лотфи Заде (1921 г.), которая называлась «Нечеткие множества» («Fuzzy sets»). С тех пор в науке укоренилось понятие нечетких множеств, давшее название одноименной теории – «нечеткая логика» (fuzzy logic). Термин «fuzzy sets» переводили на другие языки по-разному. В отечественной литературе встречаются понятия нечетких, размытых, расплывчатых, неопределенных множеств. Эта теория представляет собой некоторый аппарат формализации неопределенности, возникающей при моделировании реальных объектов. С конца 1970-х годов методы теории нечетких множеств стали применять и в экономике. В России интерес к нечетким моделям появился только в конце 1990-х годов. Сегодня он используется в финансовом менеджменте, управлении рисками, формировании портфеля инвестиций. Стоит отметить ученых, внесших в последние годы большой вклад в развитие этого научного направления в России, – это А.О. Недосекин, А. Овсянко, О.Б. Максимов и др.

Заключение по теории

Процесс принятия управленческих решений, как единоличных, так и коллективных прошел немалый путь до того, чтобы приблизиться к тому виду, который более всего привычен нам на данный момент. Это несомненно важный процесс как в работе предприятия, так и в жизни любого человека, если говорить про обычное принятие решений. Но, мы рассматриваем этот процесс с точки зрения влияния на предприятие (фирму), поэтому итоги этого решения важны не только для одного человека, но и для остальных работников, не зависимо от их должности, поэтому те, кто стоят за этими решениями возлагают на себя огромную ответственность.

Далее мы рассмотрим методы разработки и принятия групповых управленческих решения для того, чтобы лучше понять данный процесс, то как он происходит в наши дни.

Глава 2. Методы коллективной разработки решений

2.1.Метод «мозгового штурма»

Оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных.

Задача метода: в условиях неопределенной ситуации разработать максимальное количество возможных решений.

Основной принцип метода заключается в спонтанном развитии и переплетении возникающих идей в соответствии с определенными правилами для выявления непознанных до сих пор возможностей решения проблемы.

«Мозговой штурм» применяется, прежде всего, там, где требуется выработка новых концепций, где не применим логический, рутинный подход. Он позволяет избавиться от стереотипов в решении проблем, получить максимум идей за короткий интервал времени.

Метод имеет следующие признаки:

• обсуждение проблемы проходит в группе, состоящей из 6–15 участников, если меньше 6 чувствуется недостаток людей и соответственно нехватка идей, в больших группах идеи выдаются быстро, и участники не в состоянии переваривать их;
• участники заняты в разных сферах деятельности;
• предпочтительным является иерархическая однородность группы (при участии как сотрудников, так и руководителей возможна скованность и затруднения в обмене идеями);
• проблема должна быть заранее четко поставлена и цель точно определена;
• необходим опытный ведущий;
• все мысли и идеи необходимо протоколировать; проведение совещания и протоколирование могут проводиться одним человеком;
• продолжительность колеблется в пределах 40-60 минут. При решении простых проблем 10–15 минут.;
• его результаты как в качественном, так и в количественном аспекте во много раз превосходят результаты обычных совещаний по решению проблем. Во время совещания участники должны придерживаться следующих правил:
• каждый участник должен спонтанно и свободно высказывать все идеи, которые, по его мнению, могут помочь в решении проблемы. При этом желательны самые невероятные идеи;
• все высказанные идеи могут быть подхвачены любым из участников, чтобы вызвать возникновение новых идей и ассоциативных цепочек;
• необходимо выработать как можно больше предложений и идей. При этом качество идей не играет никакой роли. Требование спонтанности частично «выключает» фильтр рациональности участников, который обычно разделяет мысли на «правильные» и «неправильные» и вытесняет «неправильные» мысли. Через спонтанность включается подсознание, откуда приходят идеи, на первый взгляд никак не связанные с проблемой, но которые на самом деле могут привести к творческим решениям;
• критика, особенно негативная, запрещена для всех участников. Этот принцип отделяет выработку идей от оценки и должен повысить продуктивность и мотивацию участников.
• запрещается зачитывать подготовленные решения.

В целом можно сказать, что "мозговой штурм" широко используется для решения разного рода промышленных и административных вопросов и проблем. При этом нельзя опускать тот факт, что ситуации могут быть разного уровня сложности.

"Мозговой штурм" уместен для решения относительно простых задач. Решение сложных профессиональных вопросов с помощью этого метода также возможно, но при этом для большей эффективности метода рекомендуется "раздробить" сложную задачу на несколько подзадач, которые будут решаться последовательно.

2.2.Метод «Делфи»

Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте. Метод предполагает использование серии анкет, в каждой из которых содержатся информация и мнения, полученные из предыдущей анкеты. Цель метода – вынести объективную и точную оценку существующих альтернатив с целью принятия оптимальных и социально приемлемых решений.

С использованием данного метода выявляется преобладающее суждение специалистов по какому-либо вопросу в обстановке, исключающей их прямые дебаты между собой, но позволяющей им вместе с тем периодически взвешивать свои суждения с учетом ответов и доводов коллег.

Технология проведения дискуссионного совещания такова. Руководитель или организатор дискуссионного совещания на основе наблюдений и оценки способностей участников присваивает каждому свою роль. Так, сотруднику с конструктивным мышлением, поручают роль докладчика, сотруднику с критическим мышлением – роль критика и т.п.

Докладчик готовит сообщение по выбранной проблеме на 15 минут. Критик формулирует замечания, выявляет ошибки и противоречия в содержании доклада. Соглашатель находит конструктивные моменты, как в предложениях докладчика, так и в возражениях критика. Аналитик выявляет причины и предпосылки к принятию решений. Историк отслеживает динамику обсуждения. Задающий вопросы помогает более подробно развернуть ход дискуссии.

Как и в случае "мозгового штурма", на дискуссионном совещании присутствует сотрудник, который фиксирует важные замечания на доске или листах флип-чарта.

Дискуссионное совещание, обычно, проводится для анализа масштабных проблем, когда необходимо просчитать возможные риски.

Стоит отметить, что если во время проведения "мозгового штурма" для создания свободной, креативной атмосферы вводится запрет на критику, то в процессе дискуссионного совещания, напротив, стимулируется критика с тем, чтобы выявить риски и уменьшить их, или же полностью устранить их возможные негативные последствия.

Также, существует несколько модификаций метода Делфи, в которых основные принципы организации экспертизы имеют много общего. Различия связаны с попытками усовершенствовать метод за счет более обоснованного отбора экспертов, введения схем оценки их компетентности, улучшенных механизмов обратных связей и т.п. Для удобства обработки информации все модификации, как правило, предполагают возможность выражения ответа в виде числа, количественной оценки.

Плюсы метода «Дельфи»:

• удобство в применении;
• учитывается мнение всех людей, имеющих отношение к вопросу;
• способствует выработке независимого мышления;
• обеспечивает объективное изучение вопроса с разных сторон.

Недостатки метода «Дельфи»:

• мнение коллектива не всегда верное;
• организаторы опроса наделены большими полномочиями, чем экспертная группа – это значит, что мнение ряда экспертов может остаться незамеченным;
• креативные решения, которые высказаны минимальным количеством экспертов, отбрасываются и не берутся в расчет аналитиками, хотя это могут быть очень эффективные и успешные решения;
• стремление к мнению большинства;
• Также, недостатки метода Делфи связаны с нехваткой времени, которое отведено эксперту на обдумывание проблемы. В этом случае эксперт может согласиться с мнением большинства, чтобы уйти от необходимости объяснения, в чем заключается отличие его решения от остальных вариантов. Эти недочеты устраняются совершенствованием организации экспертиз путем создания автоматизированных систем обработки результатов опроса. 
• Кроме того, некоторые специалисты считают, что «предположение о том, чтобы те, кто резко расходится с мнением большинства, обосновали свою точку зрения, может привести к усилению эффекта приспособления, а не уменьшить его, как это было задумано». Но все же многие ученые утверждают, что метод Делфи превосходит «обычные» методы прогнозирования, по крайней мере, при разработке краткосрочных прогнозов.
• субъективность мнений специалистов, участвующих в опросе, он не позволяет сталкивать в споре мнения экспертов и на него затрачивается много времени.
  Также, стоит заметить, что данный метод является комбинацией нескольких более простых методов:

Анкетирование

Интервьюирование

«Мозговой штурм»

2.3.Метод построения сценариев

Метод построения сценариев заключается в следующем: группа излагает мотивированные варианты возможного развития ситуации, которые являются результатом согласования индивидуальных сценариев или сценариев, разработанных применительно доминантным факторам. Данный метод пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние. Также, отметить, что выдвижение альтернатив - сугубо творческий процесс, в котором неформальные знания, опыт, научная интуиция и интеллект исследователя играют ведущую роль. Информация, генерируемая самим исследователем, получает с помощью моделей количественную оценку, а последующая интерпретация и уточнение альтернатив позволяют воссоздать возможный путь развития прогнозируемой системы. Метод характеризуется следующими критериями:

• сценарий должен составляться высококвалифицированными специалистами требуемых профилей и разных уровней иерархической административной лестницы;
• ценность сценария тем выше, чем меньше степень неопределенности, т.е. чем больше степень согласованности мнений экспертов в осуществимости события, системы и т.д.;
• сценарий должен быть написан так, чтобы после ознакомления с ним стала ясна генеральная цель проводимой работы в свете политических, идеологических и экономических задач на прогнозируемый период.
• сценарий в готовом виде должен быть подвергнут анализу.
• Коллективные управленческие решения – решения, принимаемые на собраниях коллективов всеми участниками.
• Для системы принятия управленческих решений важны следующие аспекты корпоративной культуры: индивидуализм и коллективизм; отношение к риску; целенаправленность; степень координации; поддержка менеджеров; контроль, отождествление себя со всем предприятием, или с группой внутри предприятия; философия системы вознаграждения; отношение к конфликтам и критике; характер коммуникаций.
• Организуя коллективный выбор способа действий, особенно в условиях, сопряженных с риском, необходимо учитывать вероятность существенных отклонений принятых групповых решений от возможных оптимальных. Причинами таких отклонений могут быть отсутствие у отдельных членов группы собственного мнения, тенденциозный подбор информации, неоправданный оптимизм и т. п. С целью устранения этого в коллективе должна быть создана и поддерживаться деловая атмосфера, обстановка свободного обмена мнениями, не взирая на ранги и авторитеты. Лишь в этих условиях можно рассчитывать на успех.