Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «Выбор»).pdf

1) размер рынка - чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) скорость роста рынка - быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) Мощность - избыток мощности приводит к падению цен;

4) барьеры входа или выхода с рынка защищают позиции фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения неконкурентоспособных новичков;

5) Цена;

6) уровень стандартизации товаров - покупатели имеют преимущество, так как им легко переключаться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размеру необходимых капитальных вложений - жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры для входа и выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к капиталу, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и издержках производства интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) эффект масштаба - увеличение доли рынка, необходимой для достижения конкурентоспособности продукции;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкуренции зависят от преобладающих условий, времени и места, но суть ее всегда одна и та же: захватить более чем у конкурента долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Целью конкуренции является достижение конкурентного преимущества, т. е. занять более сильную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция -сравнительная характеристика основных рыночных параметров предприятия и его продукта относительно конкурента. [4, С. 277-279]

Конкурентоспособность объекта - это состояние, характеризующее реальную или потенциальную способность выполнять свои функциональные обязанности в условиях возможного противостояния соперников. Это определение является наиболее общим, применимым без исключения ко всем объектам характеристики. Практика показывает, что финансовое благополучие чаще всего достигается предприятиями с более высоким конкурентным потенциалом. Под конкурентным потенциалом предприятия понимается как реальная, так и потенциальная способность предприятия разрабатывать, производить, продавать и обслуживать в определенных сегментах рынка конкурентоспособную продукцию, т. е. продукцию, превосходящую по качественным и ценовым параметрам аналоги и пользующуюся более высоким приоритетным спросом у потребителей. Высокая конкурентоспособность предприятия обусловлена наличием следующих трех признаков:

1. потребители довольны и готовы перекупить продукцию этой компании (потребители возвращаются, а товар нет);

2. компании, акционеры и партнеры не имеют претензий к компании;

3. сотрудники гордятся своим участием в деятельности компании, а посторонние считают за честь работать в этой компании.

Для того чтобы стать конкурентоспособной компанией необходимо:

- обеспечение конкурентоспособности продукции в целевых сегментах рынка. Под конкурентоспособностью товара понимается свойство оцениваемого потребителем объекта превосходить в определенный момент времени по качественным и ценовым характеристикам аналоги в определенном сегменте рынка без ущерба для производителя.

- поднять конкурентоспособный потенциал предприятия, а значит и его подразделений, до уровня мировых производителей в отрасли.[20, с 36]

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или способные оказать влияние на ее функционирование. Экологический анализ - это процесс, с помощью которого можно отслеживать внешние факторы для организации с целью выявления возможностей и угроз для фирмы. Это дает организации время для предвидения возможностей, время для планирования непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения о возможных угрозах и время для разработки стратегий, которые могут превратить прошлые угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно разделить на семь компонентов.[12, с. 56]

1) экономические факторы.

Изучение экономической составляющей макросреды позволяет понять, как формируются и распределяются ресурсы. Она предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, инфляция, безработица и др.Каждый из этих факторов может представлять для фирмы либо угрозу, либо новую возможность. То, что одна организация рассматривает как экономическую угрозу, другая - как возможность.

2) политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь четкое представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено осуществлять свою политику. Изучение политической ситуации включает в себя выяснение: какие программы реализуются различными партиями, какое отношение правительство имеет по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т.д.

3) рыночные факторы.

Нестабильная рыночная среда-это область постоянной рыночной озабоченности для организации. Анализ рыночной среды включает в себя множество факторов, которые могут оказывать непосредственное влияние на успех и неудачи организации. К таким факторам относятся: изменение демографических условий, жизненных циклов различных товаров или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов позволяет менеджменту уточнить свою стратегию и укрепить позиции фирмы по отношению к конкурентам.

4) технологические факторы.

Анализ технологии позволяет оперативно выявлять те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для совершенствования выпускаемой продукции и для модернизации технологии производства и маркетинга.

5) международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний работают на международном рынке. Руководство должно постоянно отслеживать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникать из-за легкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменений валютных курсов и политических решений в странах, выступающих в качестве инвестиционных площадок или рынков. Общекорпоративная стратегия или государственная политика в других странах могут предполагать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может заключаться в укреплении внутреннего рынка, поиске государственной защиты от иностранных конкурентов или расширении международной деятельности для противодействия стратегиям других компаний.

6) факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды для обеспечения своего существования, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное исследование направлено на выявление слабых и сильных сторон конкурентов и на основе этого выстраивание их конкурентной стратегии.

7) факторы социального поведения.

Эти факторы включают изменение ожиданий, установок и нравов общества. К числу важных факторов в настоящее время относятся преобладающие в обществе настроения в отношении предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения в социальных установках руководителей и потребительских движениях. Часто именно социальный фактор создает самые большие проблемы для организации. Под внутренней средой понимается экономический организм фирмы, включающий механизм управления, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно-сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда содержит потенциал, который позволяет организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в течение определенного периода времени. Внутренняя среда имеет несколько разделов, каждый из которых включает в себя совокупность ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет потенциал и возможности, которыми обладает организация.[16, С. 36] кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие руководителей и работников; наем, обучение и продвижение персонала; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между сотрудниками и др. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и обязанностей; иерархию подчиненности. Производственный участок включает в себя производство продукции, снабжение и управление склаВыбор; техническое обслуживание технологического парка; научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования ; стратегия продвижения продукции на рынке; выбор рынков сбыта и систем сбыта. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. д. Внутренняя среда представляется полностью пронизанной организационной культурой, которая, как и вышеприведенные разделы, должна подвергаться наиболее серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает как сильная, устойчивая структура, выживающая в конкурентной борьбе. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, мешая ей успешно развиваться. Особое значение анализа организационной структуры для стратегического управления заключается в том, что он не только определяет взаимоотношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация выстраивает свое взаимодействие с внешней средой, как она относится к своим клиентам, какие методы выбирает для конкуренции. Поскольку организационная культура не имеет явного проявления, ее трудно изучать.

2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ВЫБОР»

2.1 Общая характеристика ООО «Выбор»

Общество с ограниченной ответственностью «Выбор» (далее – ООО «Выбор») было создано 18 мая 2004 года. Юридический адрес предприятия: 142800, Московская область, г.Ступино, ул.Андропова, д.48.

ООО «Выбор», являясь юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество, которым оно отвечает по своим обязательствам. Предприятие может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, а также нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество также имеет расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, штампы, бланки и другие реквизиты.

Учредителями ООО «Выбор» являются физические лица, из вкладов которых образован уставный капитал предприятия.

Основными внутренними документами, регулирующим деятельность ООО «Выбор», являются Устав предприятия, Учредительный договор.

Устав ООО «Выбор» утвержден в соответствии с действующим российским законодательством решением Общего собрания учредителей-участников Общества. Устав общества состоит из следующих разделов:

1. Общие положения.

2. Права участников общества.

3. Предмет, задачи и цели общества.

4. Общие собрания участников.

5. Обязанности участников общества.

6. Исполнительный орган общества.

7. Выход участников из общества.

Высший орган управления общества - общее собрания его участников.

Исполнительным органом является директор, избранный общим собранием; он же осуществляет организацию документооборота. Главная задача фирмы «Выбор» - это получение максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления сделок с недвижимостью, и других видов деятельности, не противоречащих действующему законодательству.

- Основным виВыбор деятельности предприятия являются сделки с недвижимостью.

В настоящее время численность сотрудников составляет 8 человек. Текучесть кадров в ООО " Выбор " не превышает 13%, (отношение количества уволенных работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала), что является достаточно хорошим показателем для данного предприятия и свидетельствует о здоровом социально-психологическом климате и благоприятных условиях труда, созданных руководством для персонала организации. Организационная структура ООО «Выбор» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Выбор»

Структура организации линейно-функциональная, так как каждое подразделение в организации выполняет определенные функции на основе должностных инструкций, разработанных в зависимости от выполняемой работы и внутренних документов организации (внутренних трудовых правил и других локальных нормативных актов). Это позволяет эффективно распределять функции в соответствии с характером деятельности предприятия. Преимущества организационной структуры ООО " Выбор»

- углубленная подготовка решений и планов, связанных со специализацией сотрудников;

- освобождение руководителя ООО от анализа и решения оперативных задач. В его обязанности входит контроль за работой предприятия, т. е. он должен контролировать работу персонала (соблюдение правил внутреннего трудового распорядка, выполнение функций), исправность оборудования (соответствующие указания работникам), достаточный ассортимент;

- возможность привлечения специалиста для работы с населением.

Недостатки организационной структуры ООО " Выбор»

- отсутствие тесных связей между структурными подразделениями;

- ответственность четко не определена,

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно-подчиненность по иерархии управления.

Это затрудняет оперативные действия, потому что сначала нужно найти того, кто сможет решить проблему, объяснить ее суть, а потом ждать, пока все обсудят и дадут окончательный ответ. Если нужного человека там не оказалось, то возникает другая проблема: как его найти.