Файл: Роль мотивации в поведении организации(Понятие, виды, классификация мотивации).pdf

Собственно, в ней должны действовать два типа такой системы. Два способа прямых выплат должны включать в себя сдельную работу и выплату премий в конце года. Более половины сотрудников компании должны получать оплату в зависимости от своего вида деятельности. Те, кто эффективно выполняет сдельную работу, часто будут дополнительно получать от 40 до 50% от своей обычной оплаты. Качество производимых работ и продукции должно тщательно проверяться, дефекты продукции рабочие должны исправлять в свое личное время. В случае обнаружения при помощи опросов клиентов каких-либо ошибок в работе нужно налагать штрафы в течение полугодового периода.

Мы рекомендуем исследуемой компании ввести свою систему выплаты премий в конце года, которые в свою очередь составляют около 100% среднегодовой зарплаты служащих. Объем премиального фонда нужно определять, исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.

По итогам года руководство фирмы оставляет некоторую долю прибыли, которая остается, за вычетом капитальных вложений и различного рода резервных и страховых взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и является фондом индивидуального премирования:

(1)

где - объем индивидуального фонда премирования;

П - размер прибыли, который получен организацией за год;

Кв - размер прибыли, который направлен на капитальные вложения;

РФ - объем резервного фонда.

Затем производится расчет так называемого премиального фактора:

, (2)

где Фзп - размер общей суммы заработной платы, который выплачен рабочим и служащим за год.

Определение размера премии по итогам года для каждого работника, в том числе премии самих участников совета директоров и высших управляющих, производится по формуле:

, (3)

где ИП - размер индивидуальной премии по итогам работы за год;

ПФ - премиальный фактор;

РФ - результирующий фактор;

ИЗ - размер индивидуального годового заработка.

Выделяют два направления, которые позволяют решить данную проблему:

улучшение организации труда, что дает возможность повышения уровня заинтересованности работника в данном виде труда;
продвижение по карьере, в том числе и неспециализированной карьере.

Работу нужно распределять в зависимости от специальности и профессиональных способностей работников. При этом необходимо соблюдать ряд требований, соблюдение которых будет способствовать существенному повышению эффективности труда:

необходимо четко, в конкретных показателях определить и согласовать с персоналом цели и конечные результаты его работы. Конкретность задачи обуславливается качеством технического задания;
следует наметить реальные сроки исполнения заданий, учитывая ритмичность производства и возможности работника. Это позволит избежать недогрузки и авралы;
следует производить прямой и косвенный контроль за выполнением заданий и по его итогам своевременно принимать соответствующие решения, в т. ч. и по мотивации трудовой деятельности персонала.

Другое важное направление мотивации - развитие карьеры, в том числе и неспециализированной. Проведенный автором опрос в компаниях свидетельствует о значительных проблемах с возможностями планирования своей карьеры работниками.

Развитие неспециализированной карьеры представляет собой подход, который позволяет работнику совершенствоваться, изменять рабочее место и специализацию внутри своей компании, находя, таким образом, ту область деятельности, в наибольшей мере соответствующий его интересам. При этом более многосторонне изучается производственный процесс, что помогает работнику для более полного раскрытия своего личного потенциала, а также взглянуть на производство с различных позиций, обогатить себя за счет новых знаний, навыков, увереннее чувствовать себя в коллективе.

При этом немаловажно, чтобы работник мог надеяться на получение соответствующей выбранной специализации образования и подготовки. При этом замедление карьеры возмещается увеличением уровня личной заинтересованности и удовлетворенности характером и содержанием труда. Нет какой-либо необходимости в случае, когда сокращается должность уходить с организации и стать безработным. Это является своего рода решением проблемы пожизненной занятости в рамках одного предприятия, что способствуют формированию также атмосферы доверия и уверенности работника в завтрашнем дне, преданности организации, желания трудиться «на совесть», а также с максимальной отдачей.

В качестве эффективной формы применения социального пакета в организации выступает система «социального кафетерия», когда сотрудником самим осуществляется выбор (в установленных границах) того набора программ, который в данный период времени для него является актуальным, то есть мотивирует его в большей мере.

В данную систему входит следующий набор факторов мотивации:

1. Произведение выплат в форме наличных (помесячно или ежегодно).

2. Вознаграждение предоставлением свободного времени:

- досрочным выходом на пенсию;

- удлиненным отпуском или долгосрочным отпуском;

- сокращенной продолжительностью рабочей недели;

- сокращенной продолжительностью рабочего года.

3. Страховые услуги:

- в случае болезни или инвалидности;

- страхование жизни.

4. Произведение более высоких пенсионных выплат.

5. Предоставление услуг в вещественной форме:

- заводских квартир;

- домов;

- возможностей заниматься спортом.

6. Предоставление возможности участия в прибылях.

7. Предоставление возможности участия в имуществе.

8. Предоставление льготных ссуд работникам.

Предоставление данного набора предлагаемых услуг и стимулов, несомненно, можно дополнить, расширить в зависимости от финансовых возможностей организации. Сюда можно отнести и оплату членства в различных клубах, обеспечение бесплатного консультирования касательно личных вопросов у юриста, специальные премии и т.п. Как показывает практика, наибольший интерес для персонала представляет оплата его расходов и расходов членов его семьи по медицинскому обслуживанию, что связано с устойчивым повышением стоимости услуг здравоохранения и непредвиденным характером подобных затрат.

Заключение

В современной науке мотивации отводится ведущая роль. С целью исследования системы мотивации персонала, чтобы получить наиболее полные сведения, дающие наглядную характеристику текущему состоянию системы мотивации, которые позволяли бы установить и спрогнозировать основные потребности, которые стремятся сотрудники строительной отрасли удовлетворять, нами было проведено анкетирование.

По результатам исследования нами были сделаны следующие выводы.

Можно отметить большую заинтересованность работников в условиях хорошей атмосферы в коллективе и стабильности рабочего места, в то время как мужчины являются куда более заинтересованными в возможности вызова и элемента соревновательности в процессе работы и престижности рабочего места.

Гарантия занятости со стороны работодателя в течение определенного периода для большей части респондентов (79 человек) даже более привлекательная в сравнении с высокой заработной платой в нестабильном предприятии, которая может закрыться. Второе место по значимости принадлежит справедливому отношению со стороны руководства (28% респондентов). Это проявляется во всем: распределении премиальных за работу, назначении работ и заданий.

Возможность роста по карьерной лестнице и хорошие взаимоотношения с сотрудниками также высоко ценятся работниками. Система мотивации сотрудников обязательно должна включать в себя меры, направленные на построение карьеры работников и управление конфликтами.

К менее существенным условиям для респондентов относится фактор близости места работы к дому.

К наиболее существенным элементам, от которых зависит удовлетворенность сотрудников работой, относится четкость постановки целей. Это является вполне объяснимым, так как среди главных факторов увольнения работников в первый год выступает факт того, что они до конца не понимают порученные им задания.

Среди факторов, в наибольшей мере влияющих на трудовую активность работников, нужно выделить: боязнь потерять работу, меры воздействия административного характера на персонал, уровень материальной заинтересованности, трудовой настрой коллектива и четкость в постановке задач.

Результаты исследования показывают, что большая часть работников не удовлетворена своей работой (70%). Доминирующее значение в процессе формирования удовлетворенности от выполняемой работы сотрудников строительного предприятия продолжает занимать уровень заработной платы.

Анализ показывает, что существует настоятельная необходимость в изменении системы оплаты труда. Мы рекомендуем фирме ввести свою систему выплаты премий в конце года, которые в свою очередь составляют около 100% среднегодовой зарплаты служащих. Объем премиального фонда нужно определять, исходя из годовых результатов производительности. Размер премии каждого сотрудника определяется при оценке его успехов и заслуг. Система такой оценки выглядит следующим образом.

По итогам года руководство фирмы оставляет определенную часть прибыли, остающуюся за вычетом капитальных вложений и разного рода страховых и резервных взносов, на премирование рабочих и служащих. Это и есть фонд индивидуального премирования. В работе приводятся формулы расчета размера премии по итогам года каждому работнику, включая, что особенно важно, премии управленческому персоналу.

Другим важным направлением мотивации является развитие карьеры, в том числе и неспециализированной.

На предприятии важную роль играет социальная подсистема организации. Мы предлагаем разработать социальный пакет для работников предприятия. В качестве эффективной формы применения социального пакета в организации выступает система «социального кафетерия», когда сотрудником самим осуществляется выбор (в установленных границах) того набора программ, который в данный период времени для него является актуальным, то есть мотивирует его в большей мере.