Файл: Роль мотивации в поведении организации. Прямое и косвенное стимулирование.pdf

• долю основного собственника;
• наличие организованных групп миноритарных акционеров;
• значение компании для государства и его влияние на политику компании;
• социальную значимость (взаимосвязь компании с работниками);
• взаимосвязь с рынком; взаимосвязь с поставщиками, кредитными организациями.

Данные факторы оцениваются в свете профиля компании и ее отраслевой ориентации. Например, совершенно бессмысленно ориентировать менеджмент торговой компании на стоимость бизнеса, когда прибыль компании есть следствие роста продаж, увеличения доли рынка. Поэтому лучше обратить повышенное внимание на фактор взаимосвязи с рынком и соответственно ставить цели менеджменту в данном контексте [13].

2. Определение основных целей компании в стратегии развития предприятия. Здесь важно «отсортировать» цели по значимости — первичные, вторичные, общие. Велика вероятность того, что можно сориентировать менеджмент компании на вторичную цель, которая служит лишь частью первичной цели.

Например, собственник компании - арендодатель торговых площадей ставит перед менеджментом компании цель — увеличить поступление денежных средств от единицы арендной площади. Конечно, преследование менеджментом только этой цели даст позитивный эффект в краткосрочном периоде: объемы поступлений увеличатся. Но, с другой стороны, велика вероятность того, что менеджмент оставит без внимания другой фактор — сохранение имущества собственника и поддержание его в нормальном состоянии, что является залогом получения денежных доходов в будущем периоде.

3. Определение временного интервала целей. В зависимости от важности выполнения целей во времени разделяется соответственно кратко- и долгосрочное мотивирование.

4. Оптимизация варианта относительно экономической, правой и налоговой целесообразности. С точки зрения экономической целесообразности собственник должен решить, как должны распределяться расходы на стимулирование (минимизация части расходов, косвенно «падающих» на собственника). Правовая целесообразность — исключение тех вариантов, которые могут повлечь за собой нарушение действующего законодательства, а также вариантов «дорогих» и экономически необоснованных. Налоговая целесообразность — оптимизация дополнительных налоговых льгот и бремени от расходов на стимулирование.

5. «Торг» по системе стимулирования с менеджментом. На данном этапе собственник компании вступает в «торг» по системе стимулирования с менеджментом. Предметом сделки будут являться поставленные цели, вознаграждение за их выполнение и дополнительные условия (ограничения).

Итак, сделана попытка систематизировать и представить существующие на сегодня системы вознаграждения менеджмента. Практика развития стимулирования и мотивации менеджмента сделала огромный рывок за последние 30 лет. Традиционная система оплаты труда руководства компаний, характеризующаяся фиксированным уровнем оплаты, дополнилась системами стимулирования, основанными на изменяемых вознаграждениях в зависимости от результата действий менеджмента. Предложенные практические примеры должны помочь понять суть данных систем.

Заключение

Вопрос мотивации – едва ли не самый частый вопрос в практике управления персоналом. Вряд ли я ошибусь, если скажу, что специалисты по подбору персонала и руководители разных уровней задаются им каждый день, и каждый раз ответ на него разный.

Система мотивации существует практически на каждом предприятии. Однако с ее помощью многим компаниям не удается добиться желаемых целей: повысить производительность труда, заинтересовать в результатах деятельности компании рядовых сотрудников и т. д.

В большинстве случаев причина подобных неудач в том, что система мотивации не учитывает особенностей конкретного предприятия: либо она сделана «по учебникам», либо досталась предприятию из советского прошлого, либо заимствована у компаний-конкурентов, сумевших добиться неплохих результатов. Копируя некоторые фрагменты системы стимулирования персонала, руководители не задумываются о том, что система мотивации каждого предприятия должна разрабатываться с учетом его специфики и особенностей персонала [10].

В России решение проблемы повышения эффективности управления персоналом любых организаций (независимо от профиля и масштаба деятельности) приобретает особую остроту в период перехода к демократической системе общественных (в том числе рыночных) отношений, предполагающих мощное развитие производительных сил на ее территории.

Основу производительных сил составляют прежде всего человеческие (трудовые) ресурсы, целесообразному использованию которых с позиций интересов как организации, так и работников следует уделить основное внимание при формировании стратегии превращения общества в социальное гражданское государство с высокоэффективной конкурентоспособной экономикой.

Конкурентоспособность отечественной экономики предопределяет не огромные инвестиции, о которых мечтают многие экономисты и правительственные чиновники и которых просто не может быть, а последовательные и неуклонные шаги на пути повышения отдачи и развития человеческих ресурсов, которые не смогла задействовать технократическая административная система управления [8].