Файл: Роль мотивации в поведении организации. Прямое и косвенное стимулирование.pdf

Предпринимательство означает ориентацию на коммерческий успех, получение прибыли, высокий уровень ответственности за принимаемые решения, сопряженный с риском. Это особый вид экономического мышления, нацеленного на постоянный поиск новых эффективных форм хозяйствования. Предприниматель должен изучать и использовать различные виды человеческой мотивации, что позволяет ему добиваться эффективных результатов хозяйственной деятельности.

Несомненно, что значение, придаваемое мотивации при использовании иных методов ведения хозяйства, также велико. Однако в условиях предпринимательства ее роль возрастает, именно мотивация оказывает все более ощутимое воздействие на изменение форм и методов внутриорганизационного поведения фирмы.

При переходе экономики России к рыночной системе хозяйствования возникла необходимость исследования мотивации в целях обеспечения эффективного развития предпринимательства. Ранее изучением мотивации занимались, в основном, такие науки, как социология, педагогика и психология. Это объяснялось рядом причин.

Во-первых, экономическая наука (особенно прикладная) не стремилась к более тесной взаимосвязи своего предмета с названными науками.

Во-вторых, понятие «мотивация» заменялось, как правило, понятием «стимулирование». Несмотря на близость и определенное соответствие этих понятий, нам представляется необходимым их различать.

Мотивация - важнейшая составляющая организации современного предпринимательства, одна из функций и методов управления [1].

Мотивацию можно определить как процесс, направленный на побуждение индивида к деятельности, результатом которой является достижение личной, коллективной (в том числе в рамках предприятия) или общественной цели. Исходя из этого определения, анализ мотивации следует проводить по ряду направлений.

1. Мотивация должна рассматриваться как процесс (его экономическая составляющая).

2. Если сущность мотивации состоит в достижении определенной цели или целей, то ее можно регулировать (развивать). В этой связи следует изучать процесс управления мотивацией.

3. Необходимо определить экономическую эффективность регулирования процесса мотивации.

Основная масса исследований по вопросам мотивации ориентируется на достижение целей работодателя (предпринимателя). Тем не менее, повышение эффективности предпринимательской деятельности невозможно без мотивации наемных работников. При этом мотивы предпринимателя и наемных работников должны не противоречить, а дополнять друг друга. Таким образом, мотивацию можно рассматривать как процесс согласования целей предпринимателя и наемных работников.

Значение мотивации на каждом следующем этапе развития предпринимательства усиливается. Исходным в доказательстве этого положения является общепринятый постулат о том, что труд представляет собой наиболее значимый фактор производства. Однако если труд не мотивирован, то из фактора развития он может превратиться в фактор торможения.

Таким образом, при управлении мотивацией необходимо выделять совокупность методов, с помощью которых можно наиболее полно согласовывать цели предприятия и конкретного работника, наиболее полно использовать его потенциал [4].

Суть этих методов заключается в том, чтобы выяснить экономические мотивы работников, вознаграждать труд в материальной форме и стимулировать дальнейшее развитие мотивов.

2. Особенности формирования мотивационного комплекса в процессе активации деятельности низкоквалифицированного персонала

2.1 Стимулирование низкоквалифицированного персонала

Обычно считается, что в мотивации нуждаются, главным образом, специалисты высокого класса. Но не только они. Недооценка важности стимулирования низкоквалифицированного персонала компании может привести к не менее серьезным потерям времени и средств.

Российские работодатели начали тревожиться по поводу мотивации рядового персонала не так давно. С укреплением российской экономики у большинства быстро растущих компаний возникли проблемы как с набором новых сотрудников, так и с удержанием в компании старых. Больше всего вопросов вызывает привлечение низкоквалифицированных работников; данная проблема особенно актуальна в Москве.

Интересно, что необходимость в мотивации этой категории персонала существует в равной степени, как в западных, так и в российских компаниях. Единственным существенным отличием является то, что нематериальная мотивация на Западе, главным образом, ориентирована на социальные гарантии и защиту работников.

Если для высококвалифицированных сотрудников вопрос о соотношении материального и нематериального стимулирования не имеет однозначного ответа, то в случае с низкоквалифицированным персоналом большинство специалистов кадровых департаментов сходятся во мнении, что максимальную отдачу имеет материальное стимулирование. Но его эффективность может снизиться в несколько раз без одновременного применения продуманной стратегии нематериальной мотивации [6].

Система льгот, материальных и нематериальных благ, получаемых от компании, хорошо мотивирует, создавая ощущение комфорта и защищенности, повышая статус и самооценку сотрудника. В свою очередь, его ответной реакцией на заботу работодателя становятся уверенность в себе и чувство лояльности компании.

2.2 Материальная мотивация в системе активации деятельности низкоквалифицированного персонала

Чаще всего доминирующий мотив в материальном стимулировании – размер денежной компенсации. Если оклад ниже прожиточного минимума, то любое нематериальное стимулирование будет восприниматься сотрудником крайне негативно, что может привести к его полной демотивации. Не нужно также постоянно менять суммы ежемесячных выплат. В этом случае работник не сможет понять, сколько он зарабатывает в действительности и на что ему следует рассчитывать через месяц, квартал, полгода.

В основном низкоквалифицированный персонал ищет заработок, который позволяет удовлетворить насущные потребности. Основные сложности заключаются в том, чтобы установить адекватный уровень оплаты: с одной стороны, необходимо удержать работника в компании, с другой – не переплачивать ему.

Тем не менее, неправильно говорить и об одинаковой для всех работников ставке оклада. Прежняя "уравниловка" в оплате труда на современном российском предприятии уступает место дифференцированной системе материального стимулирования. Дифференциация оклада и дополнительных выплат может осуществляться в зависимости от возраста, профессионального статуса, уровня образования, квалификации, стажа работы на предприятии, значимости занимаемой должности и даже морально-психологических характеристик работника.

Одно из основных правил организации системы материального стимулирования низкоквалифицированного персонала – обеспечение прозрачности мотивационных схем. HR-менеджеры единогласно заявляют, что система мотивации должна быть предельно понятна для рядовых сотрудников. Между тем, обеспечить это не так-то просто.

Это правило в первую очередь касается дополнительных выплат: бонусов, премий и процентов. "Перед введением системы мы в течение целого месяца вели разъяснительные встречи с персоналом, причем эта работа не была остановлена и после введения системы в действие", – делится опытом Елена Селиванова. В результате таких комплексных мер у работников появилась уверенность в том, что их успехи не останутся незамеченными, а будут оценены и вознаграждены руководством. А это очень сильный мотивирующий фактор.

Правда, проводить полноценный мониторинг результативности труда не везде и не всегда легко. Возможность осуществления контроля зависит от особенностей производства, но в любом случае он должен быть открытым, системным и постоянным.

В схему материальной мотивации сотрудников всех уровней, как правило, входят различные премии, бонусы, проценты. Говоря о низкоквалифицированном персонале, HR-менеджеры расходятся в своих оценках этого вида стимулирования.

Низкоквалифицированный персонал – это не та категория, к которой эффективно применять систему бонусов, процентов и прочих поощрений в том понимании, в котором они обычно предоставляются другим группам сотрудников.

Но некоторые специалисты по персоналу считают такую систему выплат довольно эффективной. Показатели эффективности труда должны лежать в основе мотивационных схем. Необходимо, чтобы фиксированная часть зарплаты не превышала 50% от общего заработка. В целом же, сдельная оплата (если она возможна) стимулирует в большей степени, нежели повременная.

Применение штрафов в материальном стимулировании также направлено на контроль качества работы, но в большинстве случаев руководители стараются избегать таких санкций. Система штрафов обычно демотивирует коллектив, ведь попытки урезать зарплату всегда воспринимаются негативно.

2.3 Нематериальная мотивация низкоквалифицированного персонала

Схема нематериального стимулирования низкоквалифицированного персонала значительно отличается своей методологией от мотивационных приемов, которые применяются к другим группам служащих. Однако некоторые сходства все же существуют.

У сотрудников почти всегда присутствует потребность в причастности к большому и светлому делу, им важно гордиться имиджем компании-работодателя. Повышенное внимание следует уделять и поддержанию нормальных взаимоотношений внутри организации, так как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег. Увы, но похвалу или благодарность в трудовых коллективах можно услышать не так часто, как хотелось бы. Напротив, нередки случаи неуважительного и даже грубого отношения к персоналу.

Необходимо также отметить, что сотрудники особо ценят заботу о себе и своей семье. Вполне можно демонстрировать ее проявления публично – это существенно укрепляет корпоративный дух.

В отличие от других категорий персонала, низкоквалифицированные работники далеко не всегда нуждаются в традиционной нематериальной мотивации, удовлетворяющей амбиции, связанные с ростом и обучением. И в этом случае процесс организации системы нематериального стимулирования заметно усложняется.

Наиболее распространенными примерами нематериального стимулирования являются доски почета, грамоты, публичные благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска [7].

Есть также довольно специфические, но при правильном использовании очень действенные приемы. Например: обеды лучших работников с руководителем компании; выпуск специального информационного листка с рассказом о сотруднике; альбом с фотографиями или видеокассета, где сам работник является главным действующим лицом, сертификаты на воскресный обед с семьей в хорошем ресторане.

Некоторые способы мотивации назвать нематериальными можно только условно, так как, по сути, они близки к материальным. В эту группу входят подарочные сертификаты на приобретение товаров; оплата летнего отдыха детей сотрудников, подписка на дорогой журнал, билеты на модный спектакль, мюзикл, кинофильм.

Как видно, нематериальное стимулирование требует немалых денежных затрат. В некоторых компаниях для этого даже создаются специальные фонды [5].

Применяемые сегодня мотивационные схемы для низкоквалифицированного персонала пока далеки от совершенства. Не все российские руководители понимают важность инвестиций в собственных сотрудников. В свою очередь, последние пока уделяют слишком большое значение именно денежному вознаграждению. В сложившейся ситуации на первый план должны выйти знания и умение HR-менеджеров сделать работу рядовых служащих максимально эффективной за счет сбалансированного сочетания как материального, так и нематериального стимулирования.