Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (ТРУДОВЫЕ КОНФЛИКТЫ И СПОСОБЫ ИХ РАЗРЕШЕНИЯ).pdf

В такой ситуации уже можно признать необходимость вмешательства руководителя, которому необходимо выступить консультантом и принять психологические меры для решения данной конфликтной ситуации либо применить тактику сглаживания конфликта. Затягивание данной ситуации может привести к увольнению одной из сотрудниц, хотя они являются хорошими специалистами, уже изучившими и специфику работы данного департамента и предприятия.

1. В ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс», в производственном департаменте, есть две равнозначные должности - начальник отдела по подготовке законодательных актов и начальник отдела по подготовке нормативных документов. На примере конфликтов между данными начальниками хорошо видна одна из основных причин производственных конфликтов - борьба за ресурсы предприятия. Иногда, в период поступления большого количества документов либо сторонних заказов на обработку документации, возникает нехватка технических и человеческих ресурсов. Оба отдела в таком случае ждут скорейшей обработки именно своих документов, но администраторов, вносящих документацию в базу и присваивающих им внутренние номера для дальнейшей маршрутизации в базе данных всего трое. Они физически не могут удовлетворить все запросы в периоды аврала. Здесь начинается конфликт между двумя сторонами, который, в свою очередь, подогревается недовольством руководителя производственного департамента из-за срыва сроков перед заказчиками. В то же время и у сотрудников есть надбавки и премии за качество и своевременное исполнение своей работы.

В данной ситуации директору, который не обеспечил всеми необходимыми ресурсами оба отдела, необходимо заняться, в первую очередь, их распределением. В период возникновения больших объемов производства, можно было бы нанимать сторонних исполнителей, тем более такое практикуется на предприятии в целом. Для начальников отделов нужно задействовать межличностные рычаги и привести конфликтую ситуацию к разрешению при помощи компромисса.

1. Один из менеджеров, при общении с заказчиком, не учел просьбу об особенностях оформления документов. Заказчик оставил жалобу на сайте компании и написал негативный отзыв. В такой ситуации директор вынужден был провести с сотрудником беседу и наложить штраф. Чтобы такие случаи не повторялись или имели единичный характер, следует проводить внутренние тренинги с персоналом. На них необходимо обсуждать рабочие планы компании, проблемы, возникающие в коллективе и способы их решения.

В основе данного конфликта лежит человеческий фактор, субъективные поступки и поведение людей - категоричность, импульсивность, неумение слушать либо убеждать собеседника и т.п.

1. Еще один показательный пример конфликта в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» возник между сотрудниками производственного департамента (непосредственно исполнители заказов) и менеджерами отдела продаж. Производственный отдел не принял техническое задание на изготовление электронной базы пакета документации для заказчика, мотивируя это тем, что документация не полностью соответствовала требованиям.

В результате данного конфликта произошел простой производственного департамента, пакет документов не был обработан и отдан заказчику в срок.

Целью менеджеров в данной ситуации - скорейшее получение прибыли по новому для предприятия заказу, но факт, что производственный департамент столкнулся с данным видом документации впервые, и, соответственно, у сотрудников департамента не было установленных руководством норм и технической документации для производства данного вида продукции, ими учтен не был. В данном примере показан организационно технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятия и разбиением ее на обособленные подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный департамент и отдел продаж сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

Данный конфликт имеет значительную силу интенсивности. Для решения данного конфликта следует применить компромисс, т.е. провести переговоры между менеджерами, принимающими заказы и производственным департаментом. Это поможет установить компромисс и прийти к решению, которое устроит все стороны. В данном случае выиграет и каждый отдел, и предприятие в целом.

Мы описали всего пять примеров, наиболее показательных для компании ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс». Конечно, в компании возникает намного больше конфликтов, и больших, и маленьких. Вообще, из множества видов конфликтов, можно выделить два основных: имеющие объективные или субъективные причины. Производственный конфликт может измениться (перерасти) на межличностный: могут возникнуть разногласия между сотрудниками, которые потом перерастут в личную неприязнь или, наоборот, из-за личных противоречий могут произойти сбои в работе отдела или предприятия в целом. Таким образом, могут происходить конфликты между группами людей, отделами, департаментами, предприятиями, могут развиться по линии между руководителем и подчиненным или между подчиненными. Но каким бы ни был конфликт, его нельзя игнорировать, следует помнить, что он своеобразный сигнал к действиям, которые призваны изменить ситуацию и привести к улучшению работы организации, к ее усовершенствованию в целом.

2.3.Методы разрешения конфликтов в ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс»

В современной конфликтологии завершающий этап конфликта принято называть «разрешение конфликта». Некоторые придерживаются точки зрения, что вернее вести разговор о завершении, заключающемся в завершении конфликтной ситуации по любым причинам. Разрешение, как и урегулирование, затухание, устранение и перерастание в другой конфликт - это форма завершения конфликта (см. рисунок 1) [19].

Рисунок 1 - Формы завершения конфликта [1]

Разрешением конфликта является совместная деятельность его участников, которая должна быть направлена на прекращение противодействия и решение проблемы, приведшей к конфликту. Это предполагает активную деятельность сторон для изменения условий, вызывающих конфликт. Для разрешения конфликта необходимо изменить позиции сторон, или хотя бы одной. Часто разрешение конфликтной ситуации основано на изменении отношений противоборствующих сторон к объекту конфликта или друг к другу.

Урегулирование конфликта имеет отличие от разрешения в том, что при устранении противоречия между сторонами принимает участие третье лицо. Данное участие может присутствовать как с согласия конфликтующих сторон, так и без него.

При завершении конфликта не всегда является разрешенным противоречие, которое лежит в его основе. Не более 62% конфликтных ситуаций между управляющими и рядовыми сотрудниками разрешаются или регулируются. В 38% конфликтных ситуаций противоречие остается не разрешенным или вступает в стадию обострения. Данное происходит в основном при затухании конфликтной ситуации (6%), перерастании в другой (15%) или устранении путем административного вмешательства (17%) [20].

Затухание же конфликта - является временным прекращением противодействия, но сохраняя основные признаки конфликта: противоречие и напряженные отношения. Конфликтная ситуация таким образом переходит в скрытую форму. К затуханию обычно приводят:

• потеря мотивации к противоборству (конфликт становится не актуальным);
• переключение на неотложные дела, переориентации мотивов и т.д.;
• истощение ресурсов, сил и возможностей для продолжения конфликта.

При устранении конфликта являются устраненными его основные структурные элементы. Несмотря на то что устранение в целом является «неконструктивным», бывают ситуации, в которых требуются быстрые и решительные воздействия на конфликтную ситуацию (угроза насилия, гибель людей, отсутствие времени или материальных возможностей). Устранить конфликт можно при помощи данных способов:

• изъять из противостояния одной из сторон (ротация в другой департамент, отдел; увольнение);
• прекращения взаимодействия конфликтующих сторон на продолжительный отрезок времени (отъезд в командировку сотрудника и т.п.);
• устранения объекта конфликта (лишить противоборствующие стороны доступа к объекту конфликта).

Успешность завершения конфликта зависит от факторов, которые оказывают на него влияние:

• время для обсуждения позиций сторон, выработки решений;
• участие в разрешении конфликта третьего лица;
• решение конфликта на ранней стадии;
• равные по статусу либо должностному положению стороны просто вынуждены находить пути к решению проблемы;
• при высоком уровне культуры оппонентов конфликты разрешаются более конструктивно;
• опыт по решению похожих конфликтов хотя бы у одной из

сторон;

• хорошие отношения между сторонами до конфликта.

При разработке общих рекомендаций для ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» необходимо учесть уровень взаимоотношений в коллективе и недостатки системы управления.

1. отсутствие для всех должностных инструкций, устанавливающих совокупность обязанностей работников, определяющих роль в общей работе каждого. Это затрудняет возможность точной и объективной оценки выполнения сотрудниками служебных обязанностей, тем самым способствует созданию условий для возникновения конфликтов;

1. отсутствие у сотрудников понимания своей роли в организации, большой объем требований, в связи с чем у них появляются неуверенность и тревога;
2. завышенные ожидания поощрения за выпоняемые обязанности, что обусловлено большим количеством функций, которые выполняет сотрудник.

Желательно создать в организации обстановку, способствующую более тесному общению и взаимодействию между людьми. Это возможно организовать с помощью:

1. многопрофильная и всесторонняя подготовка сотрудников, чтобы каждый сотрудник имел четкие представления не только о свей работе, но и о служебных обязанностях других сотрудников;
2. создать систему распределения работ, при которой выполнение одной части работы находится в зависимости от завершения другой, что будет способствовать возникновению взаимозависимостей в работе сотрудников;
3. стимулировать взаимодействие членов коллектива, вознаграждением за взаимопомощь;
4. ротация кадров, которая позволит коллегам полнее понимать цели и задачи организации в целом.

Большое значение с точки зрения предотвращения конфликтах ситуаций имеет развитие в компании сотрудничества вместо конкуренции. На достижение данной цели должны быть направлены усилия руководства.

Руководитель, чтобы управлять предконфликтными и конфликтными ситуациями, должен иметь знания в области конфликтологии, особенностей управления конфликтными ситуациями. Компетентность руководителя в данной области должна повышаться постоянно, для чего ему необходимо проходить тренинги и обучение в данной сфере. При этом руководитель должен для разрешения конфликта подробно разобраться в ситуации, чтобы вмешательство не привело к худшему результату. Управляющий не должен блокировать конфликтные ситуации, а стремиться к разрешению.

Разрешение конфликтов даст более эффективный результат, если начнется на ранней стадии. Чем раньше руководитель выявит конфликтную ситуацию, тем меньше необходимо будет приложить усилий для ее конструктивного решения.

Нельзя забывать и о профилактике конфликтных ситуаций. Руководитель должен создать такие условия труда и взаимодействия сотрудников, чтобы свести к минимуму вероятность возникновения противоречий и конфликтных ситуаций. К тому же, профилактика конфликтов требует меньших затрат, чем решение непосредственно конфликтов.

Для профилактики конфликтов необходимо создание следующих условий в компании:

• распределение организационных ресурсов прозрачное для всех сотрудников;
• благоприятные условия жизнедеятельности сотрудников (перспективная должность, возможность самореализации, здоровье, материальная обеспеченность, время и возможности для полноценного отдыха);
• создание условий сотрудникам для труда (удобство рабочего места, оптимальные характеристики нормативов для рабочих мест, наличие зон отдыха либо зоны для занятий спортом);
• наличие нормативов для решения типичных ситуаций (предконфликтных и конфликтных);
• психологический отбор сотрудников (руководящего состава);
• подготовка и переподготовка компетентных сотрудников.

Это основные требования, способствующие отсутствию

конфликтных ситуаций. Соблюдение данных условий может обеспечить стабильную работу предприятия и снизить общий уровень конфликтности сотрудников.

Несмотря на все усилия, конфликтная ситуация все же может возникнуть и руководитель должен уметь ее решить. В ООО «Дистрибьюторский центр «Кодекс» на настоящий момент нет единой стратегии по управлению конфликтными ситуациями. Все зависит непосредственно от возникающей ситуации. Преобладающей все же можно назвать «морально-правовую» (нормативную) стратегию, целью которой является решение конфликтной ситуации на этической или административно-правовой основе. Конфликтующие стороны при таком способе обращаются к принятым в организации нормам поведения и требованиям должностных инструкций. Такая стратегия направлена на мирное соперничество сторон, так называемое перемирие сторон, временное урегулирование.