Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 406
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТИЛЕЙ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Роль руководителя в деятельности предприятия
1.2 Руководитeль и явлениe лидeрства в организации
2.1 Характеристика деятельности ООО «Уралавтостекло»
2.2 Диагностика стиля управления руководителя (директора) ООО «Уралавтостекло»
Глава 3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ООО «УРАЛАВТОСТЕКЛО»
3.1 Основные рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом на предприятии
В своей работе руководитель использует все методы управления персоналом организационно - распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.
Для рeшeния исследовательских задач была использована методика «Определение стиля управлeния пeрсоналом», разработанная В.П. Захаровым (с изменениями и дополнениями).
|
Сознательное избегание конфликта обозначим термином «прекращение конфликта», так как оно ассоциируется со значением «окончательно». В этом плане социальный конфликт разрешен, если он не возвращается и не оставляет затаенных обид у участников. Однако разрешение конфликта в таком радикальном смысле возможно только в редких случаях. Речь идёт в первую очередь о стратегиях и методах управления конфликтами в организациях. Под этим нужно понимать целенаправленное и осознанное структурирование конфликтов и управление ими, то есть всю совокупность усилий, направленных на новое структурирование ситуации конфликта или конкретной динамики конфликта в организации [20]. Первой предпосылкой управления конфликтом является его восприятие, то есть восприятие различных точек зрения. В этой фазе можно установить. Следует разделять желаемое и реальное: восприятие конфликта не всегда ведет к готовности преодолеть конфликт или к его уменьшению. Сотрудники организации могут попытаться также вести себя нейтрально, отрицать конфликт или еще больше усиливать его, например, из тактических соображений. Проще всего разрешение которые основываются на недоразумениях или неправильном толковании. Здесь достаточны лишь обмен информацией и внесение ясности в отношения при возвращении из отпуска сотрудник узнает, что в его отсутствие, один из его коллег, продолжал работать над очень важным проектом и взял над ним руководство. Сотрудник злится, чувствует, что его обошли, и боится быть «выкинутым за борт». Однако тучи быстро расходятся, когда начальник информирует его о том, что соответствующий крупный клиент во время его отсутствия захотел получить специальное предложение, и поэтому на время был задействован другой сотрудник. Последний, в свою очередь, с готовностью информирует своего коллегу обо всех событиях, произошедших за время его отсутствия, и передает ему соответствующие документы. Однако все еще всплывающие недоразумения могут означать, что имеется более глубокий конфликт, но не открытый, а скрытый («перенесенный»). К тому же существуют ситуации, которые после восприятия требуют немедленной реакции. Например, сотрудник, который приходит на работу в нетрезвом состоянии, не соответствует стандартам безопасности. Или два сотрудника, которые полны гнева и стоят перед начальником в офисе, оскорбляя друг друга. Во всех этих случаях неизбежно немедленное (промежуточное) решение. Оно может означать также согласование сроков для совместного анализа конфликта или совместной работы над ним, для того чтобы подробно узнать его тему и точки зрения обоих участников. Здесь опасность для третьей включающейся стороны состоит, скорее, в слишком быстром принятии решения, без анализа подробностей, и оперативной спешке или действуя в качестве «третейского судьи». Фаза восприятия с определением границ вреда в первую очередь должна завершаться тщательным анализом конфликта, чтобы затем можно было выбрать конкретные меры и стратегии по преодолению конфликта. Часто можно наблюдать, например, что анализ конфликта или не включает важной информации, или заканчивается еще до предоставления необходимых подробностей. Социологом при ретроспективном анализе неправильных производственных решений, было установлено, что более 70% из 50 исследуемых владельцев предприятий слишком быстро принимали решение, хотя большинство из них могли применить альтернативный способ разрешения конфликта. Субъективное чувство уверенности было выше, чем нужно, то есть респонденты во время этой фазы были сильно убеждены в правильности своих действий. Почти при всех неправильных решениях не было обширного поиска информации, что, соответственно, имело негативные последствия для необходимого инновационного поведения. Чем раньше альтернатива действий признавалась правильной, тем меньше коррекции в действиях вызывала возникающая позднее противоречивая информация. При этом выбранную ошибочную альтернативу, наоборот, оставляли, недооценивая поступившую информацию. Возможно, это является последствием требуемой от руководителей компетенции принятия решений, и, получается, очень трудно определить, когда в условиях неопределенности действительно необходима быстрая реакция и когда время для обдумывания и взвешивания не только есть, но и даже очень необходимо для повышения качества принятого решения. В данном случае необходимо исходить из того, что факт существования юридического лица, как справедливо указывает З.У. Гасанов, на момент открытия наследства должен быть подтвержден сведениями из Единого государственного реестра юридических лиц. В случае реорганизации, по верному утверждению, реорганизованное юридическое лицо к наследованию не призывается, так как право наследования в субъективном смысле принадлежит конкретному лицу и возникает лишь с момента открытия наследства. Будучи же еще не возникшим, оно не может переходить в порядке правопреемства к реорганизуемым юридическим лицам. Правила толкования, как правильно отметил А.В. Малышкин, применяемые в практике, не всегда могут в полной мере подходить для исчерпывающего толкования завещания в силу отличающихся разнообразием и неоднородностью содержания способов волеизъявления у разных лиц. В этой связи можно утверждать, что никакой способ толкования не позволяет его истинные намерения, поэтому, на наш взгляд, необходимо руководствоваться и следовать буквальному значению и смыслу слов и выражений, содержащихся в завещании. Поскольку же реорганизация является основанием прекращения одного юридического лица и созданием другого, о чем делаются записи в ЕГРЮЛ, при толковании завещания, если реорганизация имела место после его составления до смерти наследодателя, необходимо считать, что первоначальное юридическое лицо на день открытия наследства не существует, в связи с чем наследник, указанный в завещании, отсутствует. Учитывая сказанное, считаем необходимым внести изменения в ч. 2 п. 1 ст. 1116 ГК РФ, изложив ее в следующей редакции. |
Методика направлена на опрeдeлeниe стиля руководства трудовым коллективом.
Задание: Выявить стиль управления директор ООО «Уралавтостeкло».
Цель: Апробировать критерии оценки стиля управления и сделать выводы о необходимости его совершенствования
Методы:
1) наблюдeния;
2) экспeртных оцeнок.
Выбор экспертов осуществляется из числа управленческого персонала (при необходимости – представителей производственных подразделений) на основе пропорционального делегирования:
а) коллeг;
б) подчинeнных;
в) руководитeлeй.
Инструкция: из приведённых ниже 16 групп утверждeний, отражающих различные аспекты взаимодeйствия руководства и коллектива, необходимо отметить в каждом из них соотвeтствующий вариант (а, б, в), свойственный коменданту Ивановой Н.В.
Группы утверждений, отражающих различные аспeкты взаимодeйствия руководства и коллектива прeдставлены в приложeние 1.
По данным наблюдeний заполняется таблица 2.
Таблица 2 - Результаты наблюдений
|
Номер групп утверждений |
Вариант ответа |
||
|
а |
б |
в |
|
|
1 |
+ |
||
|
2 |
+ |
||
|
3 |
+ |
||
|
4 |
+ |
||
|
5 |
+ |
||
|
6 |
+ |
||
|
7 |
+ |
||
|
8 |
+ |
||
|
9 |
+ |
||
|
10 |
+ |
||
|
11 |
+ |
||
|
12 |
+ |
||
|
13 |
+ |
||
|
14 |
+ |
||
|
15 |
+ |
||
|
16 |
+ |
||
Далее результаты наблюдений соотносятся с установками аналитической таблицы 3 и производится их оценка.
Таблица 3 – «Аналитическая таблица»
|
Компонент стиля управления |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
Итог |
Доля, % |
|
Авторитарный |
а |
а |
в |
а |
б |
б |
б |
в |
а |
в |
б |
а |
в |
б |
б |
а |
1 |
6 |
|
Нейтральный |
в |
в |
б |
б |
а |
в |
а |
б |
в |
б |
а |
в |
а |
в |
в |
в |
5 |
31 |
|
Демократический |
б |
б |
а |
в |
в |
а |
в |
а |
б |
а |
в |
б |
б |
а |
а |
б |
10 |
63 |
Интерпретация. Подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.
Авторитарный стиль — А. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль над действиями подчиненных.
Нейтральный стиль — Н. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.
Демократический стиль — Д. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.
Из данных таблицы 3 следует, что на 63% представлен демократический стиль управления, то есть директор ООО «Уралавтостекло» консультируется с подчиненными и тем самым дает им возможность принимать участие в выработке решений. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы, руководитель делегирует свои функции и полномочия подчиненным, инициатива с их стороны всячески стимулируется, но руководитель все же оставляет за собой право принимать решения; 31% составляет нейтральный компонент стиля, то есть при решении ряда проблем руководитель перекладывает ответственность на подчиненных; авторитарный компонент представлен всего на 6%, то есть руководитель, редко единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу.
Руководитель ООО «Уралавтостекло» стремится регулировать все без исключения совместно с подчиненными, однако неотложные проблемы решает сам; может приказать таким образом, что хочется осуществить; стремится устанавливать грамотных заместителей взамен себе; решая должностные проблемы, стремится сформировать отличные взаимоотношения в коллективе также постоянно обращается с подвластными деликатно; удерживает инициативу сотрудников, содействует этому, для того чтобы подвластные трудились без помощи других; обязанность распределяет между собой и подвластными; постоянно свидетельствует подвластным об состоянии дел, об сложностях, которые необходимо преодолеть; контролируя результат, постоянно отмечает позитивную сторону деятельности; с подобным управляющим подвластным любопытно трудиться, также такого рода управляющий способен влиять в состояние дисциплины.
Директор ООО «Уралавтостекло» неординарно думает, находит требуемые решения в обстоятельствах значительной уровня риска; реализовывает бизнес-планирование, разрабатывает, изменяет также реализовывает бизнес-проекты; реализовывает рекламные изучения, прогнозирует развитие компании с учетом нужд рынка; умеет владеть собой.
Также для оценки системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» можно воспользоваться так называемым опросником, позволяющим проанализировать существующую систему управления персоналом на предприятии.
Таблица 4 – Анализ системы управления персоналом
|
Возможные вопросы |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
1. Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане? |
Нет |
Едва ли |
Незначит. |
Хорошо |
Прекрасно |
|
2. Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли? |
Никогда |
Плохо |
Иногда |
Сравнительно хорошо |
Постоянно |
|
3. В какой мере в фирме внедрено регламентное управление? |
Никак |
Плохо |
Отдельные задачи |
Сравнительно хорошо |
Комплексный подход |
|
4. Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу? |
Никак |
Плохо |
Иногда |
Частично |
Постоянно |
|
5. Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад? |
80% |
60% |
40% |
30% |
20% |
Продолжение таблицы 4
|
6. Какова процедура приема на работу? |
Простая |
Несущ. |
Собеседование |
Детализированная |
Высокая детализация |
|
7. Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? |
95% |
75% |
50% |
40% |
30% |
|
8. Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? |
Сильно возрос |
Увеличился |
Без изменений |
Уменьшился |
Сильно уменьшился |
|
9. Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме? |
Никак |
Плохо |
Сносно |
Хорошо |
Постоянно |
|
10. Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала? |
Нулевой |
Приблизительный |
Небольшой |
Детальный |
Очень детальный |
Ответив на эти вопросы, можно оценить существующую систему управления персоналом на предприятии «Уралавтостекло».
- Осведомлен ли персонал фирмы о ее целях и бизнес-плане? В целом, персонал осведомлен о целях фирмы, но с содержанием бизнес-плана знакомо только руководство предприятия, что нельзя считать положительным фактом (4 балла).
- Участвует ли персонал фирмы в получении части чистой прибыли? Сравнительно хорошо (4 балла).
- В какой мере в фирме внедрено регламентное управление? Никак (1 балл).
- Как определяет фирма потребность в кадрах на перспективу? Постоянно (5 баллов).
- Сколько работников выполняют такую же работу как и 5 лет назад? Около 20 % (5 баллов).
- Какова процедура приема на работу? Собеседование (3 балла).
- Какой процент персонала не прошел обучения за последние 2 года? Приблизительно 75 % (3 балла).
- Как изменился уровень травматизма и пропусков по болезни? Уменьшился (4 балла).
- Как Вы оцениваете работу по развитию форм оплаты труда на фирме? Сносно (3 балла).
- Каков уровень юридического понимания обязательств фирмы и обязанностей персонала? Небольшой (3 балла).
Анализ системы управления персоналом на предприятии ООО «Уралавтостекло» с помощью опросника показал, что в целом уровень системы управления персоналом на предприятии составляет 3,2 балла.
Главным негативным фактором в концепции управления персоналом компании ООО «Уралавтостекло» считается абсолютное отсутствие таких ключевых операций управления как набор и подбор персонала. Недостаток данных ньюансов управления уменьшают результативность деятельность компании, так как нередко в службу берутся общество, не обладающие необходимого степени образования и квалификации.
Также полностью отсутствует обучение персонала.
Для решения и устранения этих проблем необходимо разработать рекомендации по совершенствованию существующей системы управления персоналом предприятия ООО «Уралавтостекло».