Файл: Лидерство как стиль руководства в организации.pdf

При либеральном руководстве в сравнении с демократичным, объем работы уменьшается, ее качество снижается, появляется больше игры и при опросах предпочтение отдается демократичному руководителю. Дуглас Мак-Грегор утверждал, что существует два вида менеджмента: первый основывается на «теории X», а второй – на «теории Y»

Согласно теории «Х»:

1. Средний человек имеет врожденную нелюбовь к работе и при первой возможности стремится уклониться от ее выполнения;

2. К большинству людей, для того чтобы заставить их прилагать необходимые усилия следует использовать меры принуждения и контроля, приказания, угрозы наказания;

3. Средний человек предпочитает получать распоряжения, стремится избегать ответственности, имеет сравнительно невысокие амбиции и прежде всего, хочет надежности.

Согласно теории «Y»:

1. Затраты физических и интеллектуальных усилий в процессе труда так же естественны, как при игре или отдыхе;

2. Меры внешнего контроля не являются единственными средствами мотивации. Так как при выполнении порученных ему задач человек осуществляет саморегуляцию и самоконтроль;

3. Обязательство по отношению к целям считается функцией вознаграждения за их достижение;

4. Средний человек обучается в надлежащих условиях не только для того, чтобы принять на себя ответственность, но и для того, чтобы найти ее;

5. Способность применять сравнительно высокую степень воображения, изобретательности и креативности при решении организационных задач широко распространена среди населения;

6. В условиях современного промышленного общества интеллектуальный потенциал среднего человека применяется только отчасти.

Коллега Мак-Грегора, доктор социологии Ренсис Лайкерт из Мичиганского университета Лайкерт (Likert, 1967) выделил четыре стиля лидерства, которые обусловливают развитие адекватной организационной культуры:

 эксплуататорский стиль — лидер использует угрозы и насилие; он имеет монополию на принятие решений. Между лидером и подчиненными существует дистанция, коммуникация плохая;

 благожелательный авторитарный стиль — лидер использует поощрение желательной деятельности и послушание. Коммуникация ограничена тем, что желает слышать лидер. Несмотря на то, что имеют место случаи делегирования полномочий, решения принимает лидер;

 консультативный стиль — лидер использует систему поощрения, соответствующую усилиям и условиям. Коммуникация, как правило, осмотрительная и ограничена тем, что желает слышать лидер. Некоторые подчиненные имеют влияние и участвуют в принятии решений. Но стратегические решения принимает лидер;

 участвующий стиль — лидер обсуждает с подчиненными все основные проблемы организации (от системы материального поощрения до стратегии). В организации существует эффективная коммуникационная система. Каждый член коллектива принадлежит одновременно ряду групп, что создает положительный эффект межгрупповых связей и взаимопонимания [12, c. 40-41].

Кроме указанных четырех систем, Лайкерт предвидел еще и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

2.3 Ситуационный подход к лидерству

По своей природе Ситуационный подход может быть и деловым, и эмоциональным. Однако его отличительной чертой является неустойчивость, временная ограниченность, связь лишь с определенной ситуацией. Ситуационный лидер может повести за собой группу лишь в определенной ситуации, например, при всеобщей растерянности во время пожара [9, c. 41]. Но лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Дж. Хемфилл определил это следующим образом: не существует абсолютных лидеров, поскольку эффективное лидерство должно всегда иметь в виду специфические требования, обусловленные природой группы, которая является ведомой [10, c. 39].

Среди концепций ситуационного подхода можно выделить следующие:

Континуум лидерского поведения Танненбаума-Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения между демократической и авторитарной альтернативами в зависимости от трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации [10, c. 40].

В модели ситуационного лидерства Фидлера главной проблемой было определение эффективности группы. В основе концепции лежат три ситуационные переменные: отношения лидер-последователь; структурированность работы и лидерская власть. Фидлер предлагает шкалу характеристик (рис. 2) Наименее Предпочитаемого Работника (НПР), которая использовалась им при опросе лидеров, на основании ответов, он выделяет лидера с высоким НПР и лидера с низким НПР. Стиль лидерства носит преимущественно постоянный характер, и зависит от мотивации лидера на работу или отношения. Он формулирует 8 типов ситуаций [10, c. 40].

Модель ситуационного лидерства Херсея и Бланшарда. Одним из ключевых факторов ситуационности модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая составляющая — профессиональная — это знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая — психологическая зрелость — соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению первых к работе, так как они уже внутренне замотивированы [1, c. 500].

Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

M1. Люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. У них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Модель лидерства «путь – цель» Хауза и Митчелла получила свое развитие в 70-е гг. ХХ в. В основе этой модели мотивационная теория ожиданий, в соответствии с ней определяется и суть эффективности лидера – эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти к желанной цели. Выделяются ситуационные факторы: характеристики последователей, факторы организационной среды и характеристики системы власти [10, c. 41].

Модель ситуационного лидерства Стинсона-Джонсона исследует зависимость между поведением лидера и структурой работы. Интерес руководителя к работе может быть низким и высоким, но при этом действия лидера будут эффективны, так как эффективность деятельности лидера зависит от структурированности работы и потребностей последователей. [10, c. 42].

Ситуационная модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона, А. Яго, в основе которой лежит единственный аспект лидерского поведения – это привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Модель предлагает использование дерева решений (рис. 3) Врума-Яго для определения лидерского стиля, наиболее соответствующего сложившейся ситуации [10, c. 42].

«Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон в которой было определено две основные движущие силы управленческого поведения: забота о выполнении работы и забота о людях, делающих эту работу. Они утверждали, что руководитель, уделяющий излишне много внимания рабочим задачам (concern for production), создает предпосылки для усиления недовольства работников, что приводит к конфликтам. С другой стороны, чрезмерная озабоченность руководителя тем, чтобы избежать конфликтов и поддерживать хорошие отношения с подчиненными (concern for people) наносят ущерб достижению производственных целей и задач [7, c. 257-258].

Для наглядного представления различных соотношения таких качеств руководителя, как «степень учета интересов людей» и «степень учета интересов производства» была создана координатная сетка – т.н. «управленческая решетка» (рис. 1).

Все рассмотренные модели строятся на внимании к внешним факторам, но имеют существенные различия по набору лидерских стилей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Глава 3. Практическая часть

3.1 Характеристика отдела и оценка психологического климата

Для исследования был взят финансовый отдел на предприятии «Почта России». В отделе трудятся 30 человек. Работа разделена на 3 блока: составление счетов, выписка документов и работа над дебиторской задолженностью. У каждого блока имеется главный специалист.

В любой организации важен тот психологический климат, который формируется в первую очередь руководителем. От особенностей его взаимодействия с подчиненными зависят результаты работы в целом, а устойчивые результаты и создают психологический климат. В итоге получаются взаимосвязанные процессы: руководство – эффективность – психологический климат. Во время общения с коллективом данного отдела мной были выделены следующие критерии психологического климата коллектива:

1. Знание сотрудником своих обязанностей
2. Атмосфера в коллективе
3. Развитие каждого сотрудника

Проанализировав психологическую обстановку отдела можно сделать вывод, что психологическая обстановка нацелена на работу, на достижение поставленных целей.

3.2 Исследование лидерских качеств финансового отдела в Почте России

В исследовании использовался метод опроса. Средний возраст отпрошенных 35 лет.

Тесты было предложено пройти 18 работникам. Обращение к участникам с указанием цели исследования и инструкции к методикам были проведены в письменном и устном виде. Исследованию подверглись лидерские качества и стиль руководства.

Определение степени выраженности лидерских качеств определялось по методике «Диагностика лидерских способностей» (Тест 1). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемые отвечали на 50 вопросов, и по их ответам на эти вопросы делался вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо было выбрать и отметить только один. Так же моим коллегам было предложено пройти еще один тест «Диагностика склонности к определенному стилю руководства» (Тест 2). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал работник в своей управленческой деятельности. В тесте нужно было ответить на 18 вопросов, в каждом из них нужно было выбрать тот вариант ответа, который в большей степени характеризует, по мнению исследуемого, поведение в качестве руководителя, и отметить соответствующую букву. Каждому ответу соответствует определенное количество баллов, по итогам которых были выявлены склонности к определенному стилю руководства.

Анализируя все ответы получаются следующие результаты: У большинства опрошенных (50%) были отмечены средне выраженные лидерские способности, далее идут сотрудники, у которых слабо выражены лидерские качества (30%), сильно выраженные лидерские качества лишь у (10%), и замыкают этот список крайне выраженные лидерские способности также (10%), которые оказались у руководителя. Полученные результаты говорят о том, что в группе преобладает средний уровень выраженности лидерских качеств. В дальнейшем люди имеющий такой уровень способны развивать свои навыки и достичь высокого уровня лидерства.

Так же с помощью второго теста была выявлена склонность к определенному стилю руководства у сотрудников. Из проведённой мной работы было выявлено, что, из 10 работников, семеро придерживаются авторитарного стиля управления, семеро – демократического и четверо специалистов склоняется к либеральному стилю руководства. Результаты тестирования показывают, что у 40% исследованных присутствует склонность к демократическому стилю руководства. Данный стиль руководства характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между главными специалистами и ведущими специалистами. Человек с демократическим стилем управления всегда выясняет мнение коллектива по важным для класса вопросам, принимает коллегиальные решения. Так же регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с коллегами проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются принуждения к деятельности. Данные работники стимулируют благоприятный психологический климат в коллективе.

У 40% человек отмечается авторитарный стиль руководства. Данные люди, возможно будут доминировать, при достаточном для него распределении полномочий, инициативы и ответственности между главными специалистами, руководителем и специалистами. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему. Возможен очень строгий контроль, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. К мнению коллектива данные люди не прислушивается, могут все решать за коллектив сами и преобладающими методами управления могут являются приказы, замечания, выговоры.