Файл: Корпоративная культура организации (Корпоративной культуры организации).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 295
Скачиваний: 1
- проводить корректировку в случае отклонений или резко отрицательной реакции со стороны сотрудников.
Для того чтобы оценить эффективности мероприятий по развитию организационной культуры предприятия можно использовать следующий показатель: изменение соотношения финансовых затрат на проведение мероприятий по развитию организационной культуры или соотношение прироста денежных затрат на внедрение мероприятий по развитию организационной культуры. К этим мероприятиям относятся: разработка модели подходящей организационной культуры, исследования организационной культуры, внедрение мероприятий по совершенствованию организационной культуры в практику управления персоналом.
Для того чтобы оценить прирост показателей эффективности работы организации, а также уровень организационной культуры можно использовать индексный метод, который основан на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве основы. Превосходство данного метода – это возможность сопоставлять полученные показатели и сквозной их характер.
Показатели, которые используются для расчетов индексов, должны иметь количественное выражение.
Оценить эффективность развития организационной культуры предприятия можно также путём сравнениея основных показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Обычно это сделать довольно не легко, особенно если новейшие технологии и техника являются основным условием конкурентоспособности организации.
К основным показателям эффективности организационной культуры предприятия можно отнести: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.
Так же можно использовать и другие показатели, например, коэффициент межличностных отношений, коэффициент конфликтности и др.
Кроме этого, так называемая, текучесть кадров на предприятии имеет вполне определённый экономический эффект. Если с момента проведения мероприятий по развитию организационной культуры произошло изменение в текучести кадров, это говорит о положительных достижениях мероприятий.
Намного труднее определить какие-то параметры организационной культуры, которые мы хотим изменить, и мероприятия, которые для этого необходимы, а также их эффективность. Чтобы это увидеть необходимо уметь осмыслить сущность организационной культуры, её основу, те компоненты, которые невозможно изменить, которые в большей степени влияют на работоспособность организации, а также уметь оценить финансовые затраты на проведение мероприятий по развитию или изменению организационной культуры предприятия.
Если предприятие существует достаточно длинный срок, то оно имеет уже сложившуюся организационную культуру. Сложность задачи тогда в данном случае заключается в том, чтобы определить, развитие или изменение каких параметров (или элементов) культуры приведёт к повышению эффективности предприятия и возможно ли это изменение устоновить.
Чтобы оценить организационную культуру можно использовать различные виды эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или изменению организационной культуры предприятия.
Экономический эффект - это, так сказать, рост производительности труда и снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции, рост прибыли и рентабельности.
Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии: финансовых, трудовых и материальных.
Технический эффект - это закуп усовершенствованной техники и новых технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений и других нововведений.
Социальный эффект – это поднятие финансового, духовного и культурного уровня жизни сотрудников, удовлетворение их потребностей в товарах и услугах, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного труда и др.
Так же состояние организационной культуры можно оценить на основе анализа основных элементов:
- степень совпадения ценностей, чем выше степень совпадения, тем сильнее культура;
- степень комфорта, т. е. насколько сотрудники организации ведут себя в соответствии с принятыми формальными и неформальными нормами;
- уровень развития и использования системы информирования, он чаще всего выражается в процентом соотношении;
- развитость системы передачи культурного опыта, он чаще всего выражается в процентом соотношении;
- состояние психологически-эмоционального климата, % (от идеального).
Кроме этого, содержание элементов влияют на параметры организационной культуры и выражаются в показателях деятельности данной организации.
Уровень текучести кадров – содержание данного показателя имеет объективные пределы - нижний предел часто отмечен необходимостью естественной смены кадров (например, уход на пенсию) и составляет 3-5 %, а верхний предел отмечен возможностью организации самосохраняться, реорганизовываться. Превышение данного показателя над среднестатистическим характеризует организационную культуру как неэффективную, если значение показателя ниже среднего показателя, то это показывает эффективность организационной культуры. Динамика этого показателя улавливает как отношение персонала к изменениям (резкое сокращение текучести кадров, после информирования персонала о планах развития, предстоящих изменениях и т. п.), так и изменение состояния организационной культуры (изменение системы информирования, усиление санкций за несоблюдение норм поведения, улучшение или ухудшение социально-психологического климата отражаются на уровне текучести кадров).
Уровень дисциплины труда - это относительный показатель. В различных культурах оптимальный уровень дисциплины труда будет различным: в одной структуре, например бюрократической, нормальным будет отправить запрос или подать письменное уведомление, а в других структурах нормальным будет, если подчиненный ворвется с неформальным предложением прямо к руководителю организации .
Уровень конфликтности - обычно этот показатель можно использовать как отдельно, так и в совместно, с другими, например, с уровнем текучести кадров или количеством нововведений, изобретений. При сочетании высокого уровня конфликтности, большого количества нововведений и изобретений и низкого уровня текучести кадров можно сказать, что конфликты в данной организации являются конструктивными, нацеленными на решение организационных целей, в культуре заложено отношение к конфликту как к необходимости, как к критерию проверки идеи на жизнеспособность (т. е. диагностируется инновационная организационная культура). И наоборот, высокий уровень конфликтности и высокий уровень текучести кадров свидетельствует о неэффективной организационной культуре, явном противостоянии руководства и персонала. Если же уровень конфликтности низок, а текучесть кадров высока, то можно предположить наличие скрытого сопротивления со стороны персонала, причины которого нужно ещё выяснять.
Уровень мотивации определяется так: сравнительный с региональным уровень заработной платы персонала предприятия, уровень и перспективы развития социальной сферы (оценивается по сравнению с другими предприятиями региона), плюс оценка приверженности персонала организации (под которой понимают позитивную оценку работником своего пребывания в организации, намерения действовать на благо этой организации ради ее целей и сохранять своё членство в ней.
Степень ригидности персонала - естественный уровень сопротивления изменениям человека, измеряется психологическими тестами. В результате отбора или стихийно в организации собираются сотрудники с приблизительно одинаковой степенью ригидности, что связано с направленностью деятельности организации, уровнем ее инновационности.
Количество нововведений, рационализаторских предложений, изобретений. Большое количество нововведений характеризуют среду предприятия как инновационную, т. е. такая среда позволяет без особых затруднений проводить изменения всех аспектов организации, приветствуются персоналом и являются условием их нормального самочувствия. Количество рационализаторских предложений и изобретений, кроме инновационности среды, указывает еще на творческую, активную позицию персонала, что говорит о сильной и эффективной культуре. Динамика данного показателя говорит об изменении культуры в ту или другую сторону.
Степень доверия персонала руководству. Особенно хорошо сравнивать динамику уровня доверия персонала руководству. Измеряется с помощью опроса. Может состоять из следующих компонентов: доверяют принимать стратегические решения, решать текущие вопросы (вопрос компетенции), доверие к руководителю как к личности (бытовой уровень межличностного общения, вопрос о порядочности руководителя). Обе оценки важны, так что в среднем мы получаем оценку доверия персонала руководству (от 1 до 10).
Уровень квалификации работников. Можно рассматривать динамику изменения среднего квалификационного разряда отдельно, можно рассматривать одновременно динамику изменения среднего разряда в сочетании с изменением числа бракованной продукции и уровнем производительности труда.
Средний срок адаптации персонала. Эффект от сокращения срока адаптации можно выразить графиками.
Графики зависимости текучести кадров от уровня совпадения основных ценностей, от уровня совпадения норм, от уровня развития системы информирования, от уровня развития системы передачи культурного опыта, от состояния социально-психологического климата, в результате получаем интегрированный график зависимости текучести кадров от эффективности организационной культуры.
Безусловно, что на текучесть кадров действуют и другие факторы, однако организационная культура, на мой взгляд, является одним из важнейших, и, кроме того, формируемым и управляемым (при осознании важности данного явления, правильной разработке стратегии управления персоналом, планомерном внедрении необходимых мероприятий в практику управления). При неизменности других факторов, мы можем оценить силу влияния организационной культуры. Изменение некоторых ее параметров скажется в различной степени на уровне текучести кадров.
Определив минимальное необходимое значение текучести кадров и максимально возможное, мы тем самым зададим пределы данной зависимости, определив среднюю текучесть кадров за предыдущий период с уровнем текучести кадров за период внедрения и функционирования изменения организационной культуры, мы сможем оценить эффект от внедрения мероприятий по совершенствованию организационной культуры.
Уровень дисциплины труда определяется через фиксированные опоздания, прогулы (в табельной), а также по документам, распоряжениям о применении санкций за нарушение трудовой дисциплины. Можно использовать как в комплексе данные показатели, так и по отдельности, но обязательно в динамике. Изменение уровня нарушений трудовой дисциплины является следствием процесса развития, совершенствования организационной культуры. Следовательно, эффективность этого процесса отразится изменением числа нарушений дисциплины.
Выводы: Влияние культуры на организационную эффективность определяется, прежде всего, ее соответствием общей стратегии организации. Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:
- игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;
- система управления подстраивается под существующую в организации культуру;
- делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии;
- изменяется стратегия с целью ее подстраивания под существующую культуру.
2.2 Корпоративная культура как инструмент управления персоналом
В настоящем обществе существует целый ряд цивилизационных характеристик, которые делают необходимыми изменения подходов к управлению персоналом. Социальный и культурные анализы особенностей современного общества приводят к выводу о так называемом превращении корпоративной культуры из спонтанно складывающейся характеристики организации в инструмент целенаправленного управления персоналом. В связи с этим исследование корпоративной культуры становится очень актуальным.
Сложный механизм корпоративной культуры, многоаспектность ее как предмета исследования требует применения комплексного и междисциплинарного подходов. Социальная философия в этих условиях выполняет методологическую функцию. Это предполагает использование категориального аппарата философии при анализе теоретических и прикладных исследований корпоративной культуры, осуществляемых в рамках конкретных наук (социологии, социальной психологии, культурологии, управления персоналом). В частности, опираясь на категории «явление» и «сущность», философия побуждает исследователя выделять в качестве важного этапа изучения корпоративной культуры ее феноменологическое описание.