Файл: Интернет-маркетинговые решения для авиакомпании.pdf

- Персонализация информации. Сеть интернет поставляет необходимую информацию на любой уровень для заинтересованных индивидуумов или групп граждан; доставка может быть сформирована согласно предпочтениям пользователей через персонализацию содержания информации, с использованием рассылки по электронной почте и по каналам кабельного телевидения;

- Интерактивность информации. Интернет всегда предполагает не монолог, а диалог, в то время как традиционные СМИ подразумевают именно монолог. Взаимодействие, диалог и получение обратной связи между сотнями миллионов пользователей Интернета становятся возможны с использованием электронной почты, информационных табло, форумов, чатов и телеконференций;

- Отсутствие посредников при передаче информации. Сеть интернет предоставляет возможность прямого доступа населения к правительству и наоборот, власти к населению, без применения вмешательства и определенных манипуляции со стороны СМИ.

Важную роль в процессе урегулирования общения и определения меры эффективности коммуникации с помощью Интернета играет получение обратной связи от целевой аудитории. В отношении коммуникации это критично, так как получить обратную связь о ее социальной и коммуникативной эффективности через другие способы оценки не возможно. Как одна из форм воздействия на потребителей, коммуникация с использованием сети Интернет играет значительную роль в процессе формирования определенных стереотипов – на психологическом и поведенческом уровне.

2 Анализ системы маркетинга на авиапредприятии ПАО «Аэрофлот»

2.1 Общая характеристика предприятия

ПАО «Аэрофлот» – это современный авиационный холдинг, крупнейший авиаперевозчик России и один из лидеров европейского рынка авиаперевозок. По итогам 2017 года ПАО «Аэрофлот» занимает 40,5% российского рынка по пассажиропотоку: в течение года услугами авиакомпаний Группы воспользовались 50,1 млн. человек, в том числе 32,8 млн. пассажиров перевезено рейсами авиакомпании «Аэрофлот».

Головной компанией Группы является ПАО «Аэрофлот». В состав Группы «Аэрофлот» входят авиакомпании «Аэрофлот», «Россия», «Аврора» и «Победа».

Мультибрендовая стратегия позволяет Группе успешно расширять присутствие во всех ключевых сегментах рынка на внутренних и международных направлениях. Группа «Аэрофлот» стремится к лидерству среди глобальных перевозчиков.

Аэрофлот входит в число лидеров глобальной отрасли по качеству обслуживания пассажиров, что подтверждается высокими позициями в признанных мировых рейтингах.

В 2016 году авиакомпания «Аэрофлот» стала обладателем высокого рейтинга «четыре звезды» Skytrax по качеству сервиса. В 2017 году в шестой раз стала обладателем международной премии SkyTrax World Airline Awards в категории «Лучшая авиакомпания Восточной Европы». Одно из ключевых преимуществ Группы – современный парк воздушных судов.

Парк авиакомпании «Аэрофлот» является одним из самых молодых в мире. Средний возраст самолетов Аэрофлота составляет 4,1 года, а самолетов Группы – 6,2 лет. По состоянию на конец 2017 года в парк Группы входило 325 воздушных судов (без учета семи самолетов, переданных в аренду и субаренду), 224 из которых эксплуатировались авиакомпанией «Аэрофлот»).

В 2017 году сеть маршрутов Группы охватывала 315 регулярных направлений в 52 страны мира (включая Россию), сеть авиакомпании «Аэрофлот» – 139 регулярных направлений в 51 страну мира. Аэрофлот является участником глобального альянса SkyTeam, что дает пассажирам возможность использовать дополнительные возможности, предоставляемые маршрутными сетями партнеров.

51,17% акций ПАО «Аэрофлот» принадлежит Российской Федерации в лице Федерального агентства по управлению государственным имуществом. В свободном обращении у институциональных и розничных инвесторов находится 45,2% капитала.

Акции ПАО «Аэрофлот» торгуются на Московской бирже (тикер – AFLT) и включены в котировальный лист первого уровня. За пределами Российской Федерации акции Аэрофлота обращаются в виде глобальных депозитарных расписок на внебиржевом рынке Франкфуртской фондовой биржи.

Стратегия Аэрофлота основывается на пяти пунктах, которые отражают успешное развитие Группы Аэрофлот в долгосрочной перспективе.

В ходе нашей работы мы неуклонно ориентируемся на данные цели при принятии стратегически важных решений. Совет директоров Аэрофлота на постоянной основе осуществляет контроль за реализацией стратегии и вносит коррективы в зависимости от текущей рыночной конъюнктуры.

Основы стратегии развития Группы Аэрофлот:

- к 2025 году – Топ-5 авиаперевозчиков Европы по выручке и пассажиропотоку;

- к 2025 году – Топ-20 глобальных авиаперевозчиков по выручке и пассажиропотоку;

- к 2025 году – Объем пассажирских перевозок более 70 млн. пассажиров в год, из них 30 млн. на внутреннем рынке;

- широкое проникновение на рынок и развитие, основанное на реализации мультибрендовой платформы для группы авиакомпаний, как принципа построения структуры Группы Аэрофлот;

- обеспечение устойчивого роста акционерной стоимости.

Миссия Группы «Аэрофлот»: мы работаем для того, чтобы наши клиенты могли быстро и с комфортом преодолевать огромные расстояния, а значит – быть мобильными, чаще встречаться, успешно работать и видеть мир во всем его разнообразии. Мы даем нашим клиентам возможность выбора благодаря обширной маршрутной сети и различным авиаперевозчикам Группы: от лоукостера до авиакомпании премиального уровня.

Видение: наша цель – оставаться бесспорным лидером внутренних и международных авиаперевозок России и быть в  числе лучших авиакомпаний мира, сочетая динамичное развитие и высокую надежность с качеством сервиса.

Ценности:

1. Доверие клиентов. Каждая авиакомпания Группы гарантирует своим клиентам безупречную безопасность и высококачественный сервис на всех этапах авиапутешествия. Мы стремимся превосходить ожидания наших клиентов и делаем все для того, чтобы клиенты возвращались к нам снова и снова. Мы ежедневно трудимся над тем, чтобы уровень безопасности в нашей компании был на самом высоком уровне.
2. Результаты для акционеров. Наша цель – устойчивый и динамичный рост, повышение стоимости компании и стабильный доход для акционеров. Мы привержены высоким стандартам корпоративного управления и нормам деловой этики. Мы – компания с прозрачной отчетностью и всегда открыты для наших партнеров и акционеров.
3. Командная работа. Мы – сплоченная команда профессионалов, которые не мыслят свою жизнь без неба. Мы всегда открыты для инноваций, инициатив и новых знаний, чтобы развиваться и идти вперед. Мы уважаем своих коллег и готовы к конструктивному диалогу для достижения результата. Мы обеспечиваем стабильную рабочую среду с равными возможностями для обучения и личностного роста.
4. Ответственность перед обществом. Мы заботимся об окружающей среде и непрерывно повышаем энергетическую и экологическую эффективность, используя современный и молодой парк воздушных судов и самые передовые технологии. Мы в полной мере осознаем свою ответственность перед обществом и активно участвуем в социально значимых и благотворительных проектах. Мы активно участвуем в развитии воздушной транспортной сети России, а также создаем новые рабочие места в регионах. Мы поддерживаем и принимаем активное участие в развитии российской авиастроительной промышленности.

2.2 Анализ маркетинговой деятельности предприятия

Анализ деятельности ПАО «Аэрофлот» начнем с применением пятифакторной модели анализа конкуренции М. Портера, представленной на рисунке 2.

Потенциальные конкуренты (не сильно влияющая сила – 10%)

Сотрудники

(сильно влияющая сила – 20%)

Конкуренты

(Соперничество среди существующих компаний вторая по степени влияния сила для данного направления — 30%)

Клиенты

(сильно влияющая сила – 35%)

Замещения

(не сильно влияющая сила – 5%)

Рис. 2. Пять движущих сил конкуренции по М. Портеру

В таблице 1 приведены детальные параметры оценки конкурентоспособности ПАО «Аэрофлот».

Таблица 1 – Сводная таблица оценки пяти сил конкуренции по М.Портеру

Таким образом, можно сделать вывод о том, что проведенный анализ позволяет выявить, что ПАО «Аэрофлот» необходимо обратить внимание на своих клиентов и на услуги конкурентов.

Анализ системы маркетинга ПАО «Аэрофлот» проведем с помощью PEST-анализа, представленного в таблице 2.

Таблица 2 – PEST-анализ ПАО «Аэрофлот»

Следовательно, постоянное проведение анализа внешней среды позволит ПАО «Аэрофлот» лучше видеть ситуацию в обществе, правильно в нем ориентироваться и послужит основой для принятия обоснованных управленческих решений в организации.

Анализ факторов влияния на качество услуг проведем с помощью SWOT-анализа. Сильные и слабые стороны ПАО «Аэрофлот», а также возможности и угрозы для компании, представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Матрица SWOT-анализа