Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» (Описание предметной области. Постановка задачи).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Построение бизнес–процессов «как есть»
1.1 Описание предметной области. Постановка задачи
1.2 Выбор средства для моделирования бизнес–процессов
1.3 Моделирование бизнес–процессов «как есть»
Глава 2. Построение бизнес–процессов «как должно быть»
2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес–процессов
2.2 Выбор правильного направления деятельности для улучшения
Процесс улучшения следует рассматривать как проект, а не как повседневную деятельность. Организации, которые рассматривали процесс улучшения, как что–то обременяющее сотрудников в их повседневной деятельности, не достигли успеха в совершенствовании, и, как правило, никогда не видят достойных результатов.
Процесс улучшения должен быть определен в качестве проекта со следующими атрибутами: постановка задачи четкие, измеримые цели такие как «сокращение жалоб потребителей на 10 процентов» или «уменьшение времени обработки на 2 дня»; четко определённая сфера действия; четкий план того, кто, за что отвечает и в какие сроки; правильно выделенные ресурсы (люди и деньги) [1].
Достижения в области управления бизнес–процессами (BPM), программное обеспечение, инструменты, подходы и модели выполнения процессов обеспечивают бизнесу большую гибкость, для того чтобы оставаться конкурентоспособными даже в изменяющихся условиях. Эти изменения позволили организациям стать более гибкими и улучшить ключевые бизнес–процессы в соответствии с изменяющимися условиями, используя стандартные отраслевые и функциональные наилучшие практики [13].
Самый лучший способ для управления проектом по совершенствованию процессов заключается в применении гибких методов развития. Следует разбить проект на мелкие итерации фиксированной длительности (от двух до четырех недель). Материальные результаты должны быть получены в рамках каждой итерации. Работы, выполняемые в каждой итерации, должны быть расставлены по приоритетам, и команда проекта должна сосредоточить свои усилия в первую очередь на задачах высокой важности. Анализ проделанной работы должен проводиться в конце каждой итерации, чтобы сделать выводы и осуществить улучшения в следующей итерации.
Менеджеры играют важную роль в проектах по улучшению бизнес–процессов, но главными являются те, кто выполняют работу, поскольку именно они фактически выполняют бизнес–процесс день за днем и знают его проблемы и обходные пути. У них часто есть хорошие идеи по улучшению существующих процессов. Менеджеры часто имеют представление о бизнес–процессе, которое не отражает нынешней ситуации (иногда, ссылаясь предыдущий практический опыт многолетней давности). Члены команды проекта по улучшению процессов должны наблюдать рабочих в их повседневной деятельности [13].
Многие бизнес–процессы, сегодня находятся в плачевном состоянии. Процессы разбиты по отдельным функциональным подразделениям и страдают от многочисленных передач работ внутри организации. Передачи являются источником работ, не создающих ценность, вызывают задержки, ошибки, и отсутствие гибкости. Результаты передач работ следующие: люди, вовлеченные в процесс, не понимая его от начала до конца; процессы или подпроцессы остаются невидимыми, не измеряемыми, и неуправляемыми; отсутствие подотчетности и ответственности за управление конечным результатом, различные подразделения или отделы смотрят друг на друга с подозрением.
Создание карт процессов – метод, позволяющий основательно изучить и понять бизнес–процесс. Карты процессов используются для получения представления о текущей ситуации («как есть»), а также для документирования идеального состояния («как должно быть»). Деятельность, определенная в ходе отображения процесса выявляет взаимосвязи между ресурсами, товарами и услугами, производимыми и поставляемыми клиентам. Карта процесса должна обеспечить детальную картину бизнес–процесса, что способствует существенным улучшениям. Карты процессов являются ключевым инструментом для анализа производительности и для понимания клиентов и отношения с поставщиками.
Организации используют бенчмаркинг, чтобы оценить свою деятельность в сравнении с другими организациями. Сравнения могут быть с такими же организациями в подобных или аналогичных отраслях или с организациями мирового класса в других отраслях или иных размеров. Сравнительный анализ дает информацию для выявления возможностей для улучшения, понимание того, что нужно срочно менять, а также механизмы для поиска новых путей улучшения бизнес–процессов. Чтобы сократить расходы, увеличить доходы, скорость доставки, и повысить степень удовлетворенности клиентов, компании должны применять сравнительные данные к своим процессам. Сравнение должно быть тесно связано с ценовым предложением организации, основными ценностями, стратегией, целями, задачами, тактикой и действиями. Бенчмаркинг может помочь организации достичь совершенства операционной деятельности [13].
Управление знаниями обеспечивает более эффективный процесс улучшения. Исследования APQC показывают, что для извлечения максимальной выгоды из управления знаниями, организации должны не только внедрять инструменты и подходы для обмена знаниями, но и внедрять их повседневную работу сотрудников. Персонал должен рассматривать поиск и обмен знаниями как часть своего рабочего процесса, а не как отдельную дополнительную деятельность. То есть, чтобы управления знаниями были эффективными, они должны быть интегрированы в бизнес–процессы. Фокус на управлении знаниями является следующим логическим шагом организации, и позволяет собрать весь интеллектуальный капитал и основную память организации. Управление знаниями позволяет найти нужную информацию нужным людей в нужное время. Предприятия конкурируют на основе капитала знаний. Знания в области бизнес–стратегии, операций и процессов в сочетании с навыками и опытом, основанном на знаниях сотрудников, позволяют организациям более эффективно обслуживать клиентов и быть конкурентоспособными. Все проекты по улучшению процессов должны включать в себя развитие возможностей управления знаниями.
Многие менеджеры и команды по улучшению процессов по–прежнему считают, что приобретение последних и самых дорогостоящих ИТ–системы является чудодейственным средством, решающим все проблемы. Тем не менее, следует отметить, что хорошо продуманные бизнес–процессы, поддерживаемые простой и недорогой автоматизацией, как правило, гораздо более эффективны, чем неэффективные бизнес–процессы, поддерживаемые большими, дорогими корпоративными системами. Важно понимать, что многие процессы могут быть успешно улучшены без ИТ вообще [13].
Без поддержки внутри всей организации, проекты по улучшению процессов почти всегда обречены на провал. Просто назначенный новый способ работы срабатывает редко и часто приводит к сопротивлению сотрудников. Это сопротивление очень усложняет работу команды проекта по внедрению нового процесса, и обычно приводит к тому, что сотрудники лишь делают вид, что все изменилось, но продолжают работать так же, как и раньше. Правильное организационное участие является одним из самых важных ключей к успешному улучшению процесса [13].
Для процесса «Расчет заработной платы» основные работы в предложенной последовательности должны осуществляться в ключе автоматизации операций, выполняемых в ходе реализации данного процесса.
Качественный менеджмент бизнес–процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Так, для оптимизации и улучшения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» предлагается внести следующие изменения:
- автоматизация процесса учета проведенных обучающих и развивающих мероприятий;
- автоматизация расчетов показателей эффективности обучения;
- автоматизация процесса учета результативности сотрудников.
2.3 Моделирование бизнес–процессов «как должно быть»
Ниже представлены схемы управления бизнес–процессом, схемы подпроцессов, ресурсы, входы, выходы процесса «Развитие и подготовка сотрудников» в виде «как должно быть»
Рисунок 8. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса после улучшения
Рисунок 9. Схема управления процессом после улучшения
Каждый подпроцесс изменяется соответственно общей схеме. В целом входы, выходы и ресурсы проекта остались теми же, коренным образом изменилась их форма, преобразовавшись в электронный вид. Многие показатели теперь рассчитываются автоматически, что повышает оперативность и достоверность процесса в целом.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Результатом выполнения настоящей работы является достижение поставленной цели – разработан регламент выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников». Для достижения данной цели были выполнены следующие задачи:
- Описана предметная область – рассмотрены функции и основные работы отдела по закупкам;
- Осуществлена постановка задачи, определены исходные и выходные данные;
- Произведен выбор средства для моделирования бизнес–процессов – выбор остановлен на средстве Erwin Process Modeler, который обладает достаточным функционалом и набором возможностей для разработки регламента выполнения процесса;
- Реализовано моделирование бизнес–процессов «как есть»;
- Разработаны мероприятия по улучшению бизнес–процессов;
- Осуществлено моделирование бизнес–процессов в виде «как должно быть».
В ходе выполнения работы были разработаны схемы в таком виде, в каком они есть на настоящий момент, а также в том виде, в котором они должны быть. Благодаря этому были выяснены шаги и изменения, которые рекомендуются к внедрению для оптимизации бизнес–процесса «Развитие и подготовка сотрудников» и повышения общей эффективности деятельности отдела кадров.
Автоматизация процессов сегодня – одно из основных средств их модернизации. Действительно, использование современных средств автоматизации позволяет повысить достоверность и оперативность выполняемых операций и самого процесса в целом – сотрудники тратят меньше времени на рутинные операции, при этом качество обработки данных растет.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
- Громов, А. И. Управление бизнес–процессами: современные методы. монография / А. И. Громов, А. Фляйшман, В. Шмидт. Люберцы: Юрайт, 2016. – 367 c.
- Долганова, О. И. Моделирование бизнес–процессов: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О. И. Долганова, Е. В. Виноградова, А. М. Лобанова. – Люберцы: Юрайт, 2016. – 289 c.
- Елиферов, В. Г. Бизнес–процессы: Регламентация и управление: Учебник / В. Г. Елиферов. – М.: НИЦ ИНФРА–М, 2013. – 319 c.
- Маклаков, А. Г. Моделирование бизнес–процессов с ALLFusion Process Modeler (BPwin 4.1). / А. Г. Маклаков. – М.: Диалог–МИФИ, 2008. – 240 c.
- Масленников, В. В. Процессно–стоимостное управление бизнесом / В. В. Масленников. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 285 c.
- Михеев, А. Г. Системы управления бизнес–процессами и административными регламентами на примере свободной программы RunaWFE. / А. Г. Михеев. – М.: ДМК, 2016. – 336 c.
- Нелис, Й. Управление бизнес–процессами: Практическое руководство по успешной реализации проектов / Й. Нелис, Д. Джестон. – СПб.: Символ–плюс, 2015. – 512 c.
- Репин, В. В. Бизнес–процессы. Моделирование, внедрение, управление / В. В. Репин. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 512 c.
- Ротер, М. Учитесь видеть бизнес–процессы: Построение карт потоков создания ценности / М. Ротер. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 136 c.
- Рудакова, О. С. Реинжиниринг бизнес–процессов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления / О. С. Рудакова. – М.: ЮНИТИ–ДАНА, 2016. – 343 c.
- Самуйлов, К. Е. Бизнес–процессы и информационные технологии в управлении телекоммуникационными компаниями / К. Е. Самуйлов. – М.: Альпина Паблишер, 2015. – 301 c.
- Сухойван, Е. Документирование бизнес–процесса поиска и подбора персонала / Е. Сухойван. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 949 c.
- Сухецкий, С. П. Нефтяной бизнес: Влияние налоговой нагрузки на инвестиционный процесс / С. П. Сухецкий. – М.: КД Либроком, 2016. – 136 c.
- Теличенко, В. И. Информационное моделирование технологий и бизнес –процессов в строительстве / В. И. Теличенко. – М.: АСВ, 2017. – 144 c.
- Шевчук, Д. А. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно–стоимостной подход к управлению бизнеса: Учебное пособие / Д. А. Шевчук. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 736 c.
- Шеер, А-В. Бизнес–процессы. Основные понятия. Теория. Методы / А-В. Шеер. – М.: Просветитель; Издание 2–е, перераб. и доп., 2014. – 152 c.
- Ширяев, В. И. Управление бизнес–процессами: учебно–методическое пособие / В. И. Ширяев. – М.: ФиС, ИНФРА–М, 2016. – 464 c.