Файл: Разработка регламента выполнения процесса «Развитие и подготовка сотрудников» (Описание предметной области. Постановка задачи).pdf

1. CASE–средства не обязательно дают немедленный эффект; он может быть получен только спустя какое–то время;
2. Реальные затраты на внедрение CASE–средств обычно намного превышают затраты на их приобретение;
3. CASE–средства обеспечивают возможности для получения существенной выгоды только после успешного завершения процесса их внедрения.

Ввиду разнообразной природы CASE– средств было бы ошибочно делать какие–либо безоговорочные утверждения относительно реального удовлетворения тех или иных ожиданий от их внедрения. Можно перечислить следующие факторы, усложняющие определение возможного эффекта от использования CASE– средств:

1. Широкое разнообразие качества и возможностей CASE–средств;
2. Относительно небольшое время использования CASE–средств в различных организациях и недостаток опыта их применения;
3. Широкое разнообразие в практике внедрения различных организаций;
4. Отсутствие детальных метрик и данных для уже выполненных и текущих проектов;
5. Широкий диапазон предметных областей проектов;
6. Различная степень интеграции CASE–средств в различных проектах.

Вследствие этих сложностей доступная информация о реальных внедрениях крайне ограничена и противоречива. Она зависит от типа средств, характеристик проектов, уровня сопровождения и опыта пользователей. Некоторые аналитики полагают, что реальная выгода от использования некоторых типов CASE–средств может быть получена только после одно– или двухлетнего опыта. Другие полагают, что воздействие может реально проявиться в фазе эксплуатации жизненного цикла ИС, когда технологические улучшения могут привести к снижению эксплуатационных затрат.

В разряд СП попадают как относительно дешевые системы для персональных компьютеров (ПК) с весьма ограниченными возможностями, так и дорогостоящие системы для неоднородных вычислительных платформ и операционных сред. Так, современный рынок программных средств насчитывает около 30 различных CASE–систем, наиболее мощные из которых, так или иначе, используются практически всеми ведущими западными фирмами.

Применение СП требует от потенциальных пользователей специальной подготовки и обучения. Опыт показывает, что внедрение СП осуществляется медленно, однако по мере приобретения практических навыков и общей культуры проектирования эффективность применения этих средств резко возрастает, причем наибольшая потребность в использовании СП испытывается на начальных этапах разработки, а именно на этапах анализа и спецификации требований. Это объясняется тем, что цена ошибок, допущенных на начальных этапах, на несколько порядков превышает цену ошибок, выявленных на более поздних этапах разработки.

На сегодняшний день Российский рынок программного обеспечения располагает следующими наиболее развитыми СП:

1. ARIS;
2. ERWin / BPWin;
3. Rational Rose;
4. Oracle Designer.

ARIS – Интегрированное средство моделирования бизнес–процессов, объединяющее разнообразные методы моделирования и анализа систем. В первую очередь, это средство описания, анализа, оптимизации и документирования бизнес–процессов, чем средство проектирования программного обеспечения.

BPWin – инструмент визуального моделирования бизнес–процессов. ERWin – средство, используемое при моделировании и создании баз данных произвольной сложности на основе диаграмм «сущность – связь».

Rational Rose – средство моделирования объектно–ориентированных информационных систем. Позволяет решать практически любые задачи в проектировании информационных систем: от анализа бизнес–процессов до кодогенерации на определенном языке программирования. Позволяет разрабатывать как высокоуровневые, так и низкоуровневые модели, осуществляя тем самым либо абстрактное проектирование, либо логическое.

Oracle Designer – функциональное средство для описания предметной области. Входит в комплекс инструментальных средств Oracle9i Developer Suite по проектированию программных систем и баз данных, реализующих технологию CASE и собственную методологию разработки ИС компании Oracle – «CDM», позволяющих команде разработчиков провести проект, начиная от анализа бизнес– процессов через моделирование к генерации кода и получению прототипа, а в дальнейшем и окончательного продукта. Это средство имеет смысл использовать при ориентации на всю линейку продуктов Oracle, применяемую для проектирования, разработки и реализации сложной программной системы.

Исходя из приведенной характеристики средств моделирования бизнес–процессов, можно сделать вывод, что наиболее подходящим средством моделирования бизнес–процесса «Развитие и подготовка сотрудников» является инструмент Erwin, обеспечивающий высокий функционал моделирования, удобный интерфейс и широкий перечень возможностей, а также не требующий широких ресурсов компьютера и денежных вложений.

1.3 Моделирование бизнес–процессов «как есть»

Владелец процесса – должностное лицо организации, наделенное правами и полномочиями, имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес–процессе, несет ответственность за бизнес–процесс во всех его аспектах – планирование, обеспечение, управление и улучшение процесса.

Входы бизнес–процесса – объекты (материальные, информационные), необходимые для выполнения и получения результата бизнес–процесса, которые потребляются или преобразовываются при выполнении бизнес–процесса.

Входы бизнес–процесса – ресурсы, необходимые для выполнения бизнес–процесса.

Ресурсы бизнес–процесса – информация (документы, файлы), финансы, сырье, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимое для выполнения бизнес–процесса.

Первичный вход бизнес–процесса – вход, инициирующий «запуск» (начало) бизнес–процесса.

Вторичный вход бизнес–процесса – вход, не инициирующий «запуск» (начало) бизнес–процесса, но необходимый для выполнения бизнес–процесса.

Выходы бизнес–процесса – объекты (материальные, информационные), являющиеся результатом выполнения бизнес–процесса, потребляемые другими бизнес–процессами или внешними по отношению к компании клиентами.

Выходы бизнес–процесса – результаты выполнения бизнес–процесса (товары, продукты, услуги, информация и т. д.).

Ресурс бизнес–процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

К ресурсам процесса могут относиться: информация, персонал, оборудование, программное обеспечение, инфраструктура, среда, транспорт, связь и пр. Владелец процесса в ходе планирования и управления процессом производит распределение и перераспределение ресурсов для достижения наилучшего результата процесса. Отнесение информации одновременно ко входам и ресурсам процесса не является ошибкой.

Входы, выходы и ресурсы рассматриваемого бизнес–процесса изображены на Рисунке 2.

Рисунок 2. Входы, выходы и ресурсы бизнес–процесса

Согласно схеме, изображенной на рисунке 2, входами процесса являются план обучения сотрудников и план роста и подготовки сотрудников. Эти документы являются исходными для всех последующих операций процесса. Основной ресурс процесса – журнал обучения, который заполняется вручную сотрудниками, где указывается следующая информация: ФИО, должность, квалификация, наименование обучения и т.д. Показатели эффективности труда – обеспечение процесса, позволяющее оценить первоначальный уровень сотрудника, приступившего к обучению; сейчас эти показатели рассчитываются и учитываются вручную, что значительно снижает достоверность. Выходом процесса является отчет, который подготавливается сотрудниками отдела кадров за период и предоставляется руководству. В отчете отображаются результаты обучения; он также заполняется вручную.

Схема управления бизнес–процессом «Развитие и подготовка сотрудников» представлена на Рисунке 3.

Рисунок 3. Схема управления процессом

Как изображено на рисунке 3, процесса «Развитие и подготовка сотрудников» состоит из трех подпроцессов, где следующий вытекает из предыдущего. Входы, выходы и ресурсы подпроцессов совпадают с входами, выходами и ресурсами процесса как такового – только происходит их внутреннее распределение. Необходимо обратить внимание, что все операции выполняются вручную либо при помощи стандартных компьютерных офисных программ.

На рисунках 4–6 изображены схемы подпроцессов, включенных в состав процесса «Развитие и подготовка сотрудников».

Рисунок 4. Схема подпроцесса «Разработать план роста и подготовки сотрудников»

Рисунок 5. Схема подпроцесса «Провести обучающие мероприятия»

Рисунок 6. Схема подпроцесса «Оценить эффективность проведенных мероприятий»

Рассмотренные подпроцессы, составляющие в своей совокупности процесс «Развитие и подготовка сотрудников», осуществляются вручную в настоящий момент – это основной недостаток существующей системы управления. Основываясь на этом аспекте, разработаем комплекс мероприятий, необходимых для улучшения рассматриваемого бизнес-процесса.

Глава 2. Построение бизнес–процессов «как должно быть»

2.1 Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес–процессов

Улучшение бизнес–процессов – совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес–процессов, цель ее – улучшение бизнес–процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес–процессов:

1. Руководители и сотрудники знают, какие бизнес–процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы».
2. Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес–процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.
3. Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес–процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других – на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов или выработки стратегии.
4. Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес–процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес–процессов – инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого – внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Процесс улучшения требует сосредоточенного планирования и определения приоритетов. Для успешного проведения и выполнения инициатив по улучшению процессов, руководитель проекта может осуществить перечень основных мероприятий:

1. Выбор правильного направления деятельности для улучшения.
2. Старт проекта с постановки задач, определения видения, целей и сферы действия.
3. Использование каркасов процесса.
4. Использование гибких методов. Сбор идей и предложений от сотрудников и менеджеров.
5. Создание карты процесса «как есть» и «как должно быть».
6. Эталонное тестирование процесса «как есть»
7. Построение управление знаниями внутри процесса.
8. Понимание, когда возможно решить проблему без ИТ–поддержки.
9. Получение поддержки организации [1].

2.2 Выбор правильного направления деятельности для улучшения

Хотя каждая часть бизнеса, скорее всего, выиграет от проекта по улучшению, некоторые процессы все–таки будут иметь больше выгоды, чем другие. Однако, особенно важно, чтобы первая выбранная область имела потенциал для получения значительной выгоды. Многие успешные проекты по улучшению процессов потерпели неудачу только потому, что отдача от инвестиций была не такой большой, как первоначально предполагалось. Выбор большой, сложной области для первого проекта не очень хорошая идея, поскольку в таком случае значительно увеличивается риск неудачи. Существует высокая вероятность того, что команде не хватит энергии и денег до завершения проекта. Поэтому очень важно, «научиться ходить до того как начать бежать».