Файл: Корпоративная культура в организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ НА ПРЕДПРИЯТИИ).pdf

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры^[7].

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.1.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

Таблица 1.1

Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации^[8]

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления.

Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:

-Анализ существующей культуры

-Разработка Корпоративного Кодекса

-Определение форм и методов работы

-Реализация проектов

-Анализ изменений

Анализ существующей корпоративной культуры  проводится по следующим основным направлениям:  базовые ценности; традиции и символика; стандарты поведения; «Герои» организации; восприятие бренда.

-Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры

В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.

В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании: Миссия Стратегическая перспектива, Приоритетные направления развития, Общие принципы корпоративного поведения, Традиции и символика^[9].

Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.

Ключевые составляющие приверженности:

-Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.

-Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.

-Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.

Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы, которые показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Методы формирования приверженности

Формированием корпоративной культуры в организации занимается целый ряд служб:

1.Служба персонала - продвигает HR-бренд компании на рынке, разрабатывает и внедряет системы обучения, оценки, адаптации, нематериальной мотивации, проводит опросы удовлетворенности;

2.Отдел маркетинга - разработка корпоративного стиля и символики; разработка системы внутреннего и внешнего пиара;

Основными целями внутреннего PR являются: Выстраивание корпоративных коммуникаций, Формирование и укрепление корпоративной культуры, Укрепление лояльности персонала.

-Основными задачами данной технологии являются:

-формирование единого информационного пространства;

-преодоление коммуникативных разрывов и достижения взаимопонимания;

-получение обратной связи от персонала компании;

-демонстрация «открытости» руководства;

-разъяснение корпоративной политики в области обучения и развития персонала;

-формирование единых стандартов поведения в соответствии с корпоративным кодексом и этикой компании;

Инструменты внутреннего PR-а условно можно разделить на 4 группы:

-информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);

-аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус - группы, мониторинг персонала);

-коммуникативные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т.п.);

-организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т.п.)^[10].

3. IT-служба - поддержание работоспособности клиентского сайта и внутреннего сайта компании.

ГЛАВА 2.КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика предприятия

Сеть "Быстроном" ведет розничную и мелкооптовую торговлю продуктами питания и сопутствующими товарами по принципу самообслуживания. Магазины сети работают в форматах "супермаркет", "cash& carry".

Первый магазин "Быстроном" был открыт летом 2001 года в Новосибирске с ассортиментом около 600 наименований.

Наибольшее количество магазинов сети находится в Новосибирске - 9 магазинов (общей площадью около 25 тыс.кв.м.).

В действующий ассортимент магазинов "Быстроном" входит более 22 000 товарных позиций. В том числе:

-Алкоголь - 4000 наименований;

-Непродовольственные товары - 7700 наименований;

-Продукты, требующие специальных условий хранения (гастрономия) - 2300 наименований;

Детское питание - 600 наименований^[11].

Конкурентные преимущества магазинов "Быстроном":

-Большое количество касс в магазинах и, следовательно, отсутствие очередей даже в "часы пик".

-Широкий ассортимент (более глубокий ассортимент по всем категориям, чем, например, в магазинах формата "у дома").

-Низкие цены и выгодная дисконтная программа, позволяющая сэкономить при любой частоте и величине покупок.

-Просторные и светлые торговые залы с продуманным интерьером (в новой генерации магазинов), что отличает "Быстрономы" в лучшую сторону от большинства крупных супермаркетов и гипермаркетов.

-Наличие парковок возле магазинов.

- Собственное производство мясных продуктов^[12].

2.2 Характеристика корпоративной культуры на предприятии

Стратегия компании-стратегия развития.

Проведем анализ существующей корпоративной культуры компании.

1.Базовые ценности компании представлены ее миссией.

Миссия сети "Быстроном"

Мы стремимся стать любимым местом совершения семейных покупок за счет предоставления покупателям разнообразного ассортимента, привлекательных цен и качественного сервиса.

2.Символика компании представлена ее логотипом. Традиции компании передаются устно и заключаются в сформировавшемся стиле поведения сотрудников.

3.Стандарты поведения. Кодекс корпоративного поведения и стандарты поведения продавцов, как основного торгового персонала, отсутствуют.

4.Герои организации-акцентирования на «героях» в компании не производится.

5.Восприятие бренда. Для того чтобы проанализировать этот аспект приведем результаты исследования, проведенного Исследовательской компанией "NRay" г. Новосибирска. Исследование проводилось методом «тайный покупатель».

На рис.2 представлены результаты соответствия крупных сетей города их стратегии позиционирования (сеть в основном позиционионирует себя как "супермаркет")^[13].

Рис.2. Качество обслуживания и стоимость продуктовой корзины: соответствие позиционированию, %

По результатам исследования магазинов "Быстроном", то цены на товары – не самые лучшие в городе, ну а качество работы и обслуживания посетителей оставляет желать лучшего. Сеть набрала 70% .

На рис.3 представлена общая характеристика качества обслуживания^[14].

Рис.3. Общая характеристика качества обслуживания, %

Согласно данной диаграмме сеть «Быстроном» находится на четвертом месте, самую высокую оценку получило качество работы персонала, на втором месте-внешнее оформление. Но, качество работы персонала уступает качеству в ведущих сетям.

Говоря о восприятии бренда, необходимо также сказать о динамике выручки и прибыли компании. Основные показатели развития сети представлены в таблице 2.1^[15].

Таблица 2.1