Файл: Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти (Природа и определение понятие лидерства).pdf

Наиболее эффективный для организации тип влияния на сотрудников

Наиболее эффективным для компании является мотивирование сотрудников через участие, и при грамотном совмещении с другими инструментами влияния могут быть достигнуты очень хорошие результаты для организации. Что для этого необходимо:

Создание в организации (эффективно используя власть, основанную на вознаграждении, и другие приемы влияния на коллектив) атмосферы сплоченности во имя общей цели – процветания компании, и, как следствие – личного процветания. Работник, некачественно выполняющий свою работу, подводит всю компанию, нанося ущерб общему делу.

Создание таких условий, при которых каждое мнение будет услышано, в независимости от ранга и статуса сотрудника.

Обеспечение беспристрастности в оценке мнений и в принятии решений этого можно достичь благодаря переходу компании на процессное управление.

Обеспечение содействия исполнителю по принятому решению. Для этого должно быть коллективное осознание того, что решаемая исполнителем задача нужна предприятию, а значит – каждому сотруднику. Это значит, что необходимо, чтобы объем работы, произведенной соисполнителем, а также качество исполнения были зафиксированы для объективного анализа эффективности его деятельности, загруженности работой и последующего распределения «бонусов». Этого можно достичь благодаря введению процессного управления.

Поэтому можно сделать вывод. Что власть которая основана на вознаграждении всегда будет эффективна и действенна, только при условии правильной оценки руководителем, вознаграждения которое он будет предлагать за выполнение его требованиям. То, что в глазах подчиненного будет действительно действенным и значимым для него вознаграждением.

Очевидно, что на практике у руководителей есть масса ограничений в возможности выдачи вознаграждения. Так как у большинства организаций есть ограничения ресурсов, и они могут выделять на эти цели только строго оговоренное количество ресурсов. Все полномочия руководителя по предложению материальных стимулов, всегда регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. Бывают случаи, когда ограничения могут быть поставлены из вне, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.

Также помимо трудностей с ресурсами, еще одна сложность при использовании власти, которая основана на вознаграждении, является то, что руководителю очень часто сложно определить, что именно нужно предложить исполнителю, так как банальные вознаграждения, типа денег и престижной должности не всегда являются желаемыми и могут не произвести должного впечатления и повлиять на благоприятный исход ситуации. Поэтому для настоящего руководителя есть необходимость найти и другие способы влияния.

Глава 2. Исследование проявлений лидерства в управлении на примере пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь»

2.1 Характеристика предприятия

Изначально в своей деятельности ПАО «Северсталь» выходила за пределы металлургической отрасли, двигаясь вверх и вниз по производственной цепочке. Для гарантированного снабжения комбината сырьем приобретались добывающие предприятия: в 1994 году – производящий железорудные окатыши «Карельский окатыш» в Республике Карелия, в 1995 году – Оленегорский горно-обогатительный комбинат в Мурманской области. Осенью 2001 года ПАО «Северсталь» приобрела акции Угольной компании «Кузбассуголь» в Кемеровской области. Формировался блок сбытовых компаний, продающих металлургическую продукцию в Российской Федерации и за ее пределами.

По мере своего роста и развития металлургический комбинат приобретал активы, обеспечивающие выпуск продукции с высокой добавленной стоимостью. В течении 2000 – 2001 годов группа компаний ПАО «Северсталь» становиться основным акционером Ульяновского автомобильного завода и Заволжского моторного завода. Участие ПАО «Северсталь» в управлении автомобильными активами обеспечивало более полную переработку и сбыт производимой металлопродукции.

В 2002 году ПАО «Северсталь» создает совместное с европейским металлургическим концерном «Arcelor» предприятие по выпуску оцинкованного листа для автомобильной промышленности. В этом же году на базе входящих в состав ПАО «Северсталь» структурных подразделений по производству товаров народного потребления и мебельного производства создаются компании ЗАО «Северсталь-эмаль» и ЗАО «Северсталь-мебель».

До 2002 года предприятия ПАО «Северсталь» существовали как структура конгломеративного типа, когда разные, не связанные между собой виды бизнеса были заключены в рамки одной компании. Процесс преобразования металлургической компании в многопрофильный бизнес требовал принципиально новой системы управления, которая бы позволяла эффективно развивать каждый бизнес с учетом его отраслевой специфики и в то же время - объединяла предприятия с помощью единых правил и стандартов.

Весной 2002 года Совет директоров ПАО «Северсталь» принимает решение о реструктуризации активов, принадлежащих компании. 03 июня 2002 года образована компания ЗАО «Северсталь-групп». В рамках нового холдинга создаются 3 дивизиона: металлургический, ЗАО «Северсталь-ресурс» и ЗАО «Северсталь-авто».

Официальное оформление структуры холдинга состоялось 21 июня 2002 года на годовом собрании акционеров и Совете директоров ПАО «Северсталь». Генеральный директор металлургического комбината Алексей Александрович Мордашов был избран председателем Совета директоров ПАО «Северсталь» и стал генеральным директором ЗАО «Северсталь-групп».

Исследовательским, информационным, образовательным, методическим и консультационным центром холдинга является Корпоративный университет ПАО «Северсталь», созданный в августе 2001 года. Он выполняет задачи по поддержке управленческих решений менеджмента холдинга, формирует систему управления знаниями и единую культуру ведения бизнеса в рамках холдинга.

В 2003 году в качестве 4 дивизиона холдинга оформляется группа компаний ЗАО «Северстальмаш-Тяжмаш», образованная на базе ремонтных цехов металлургического комбината ПАО «Северсталь». В этом же году в ресурсный дивизион вошло угледобывающее объединение «Воркутауголь».

В настоящее время ПАО «Северсталь» - одно из крупнейших производителей стали в мире. Согласно данным Metal Bulletin, за 2004 год ПАО «Северсталь», с учетом приобретения SNA (Severstal Nord America) переместилось на 14 место, а с приобретением итальянской металлургической компании Lucchini – на 12-ое место в списке ведущих металлургических компаний мира, оставив позади Евразхолдинг (16 место) и Магнитогорский металлургический комбинат (19 место).

В 2004 году ПАО «Северсталь» произвело товарной продукции на 128,7 млрд. рублей. По этому показателю ПАО «Северсталь» опережает Новолипецкий металлургический комбинат (126,1 млрд. рублей), но уступает Магнитогорском металлургическому комбинату (133,5 млрд. рублей).

По уровню себестоимости продукции ПАО «Северсталь» занимает вторую позицию, опережая по этому показателю Магнитогорский металлургический комбинат, но уступая Новолипецкому металлургическому комбинату. Основными составляющими себестоимости продукции по-прежнему являются затраты на сырье и топливно-энергетические ресурсы, которые составляют 76,5 %. Относительно 2003 года доля этих категорий затрат увеличилась на 3,4 %. Значительно возросли затраты на железорудные концентраты и лом, их доля в себестоимости продукции увеличилась на 1,9 %.

Хотя долгосрочной стратегией Общества является увеличение объема продаж на внутреннем рынке, неожиданно благоприятная конъюнктура на внешний рынках металлопроката стала причиной довольно значительной коррекции стратегии уже в первом квартале 2004 года. ПАО «Северсталь» перераспределило объемы с внутреннего рынка на внешний, и это принесло положительные результаты: на экспорте металлопродукции была получена значительно большая прибыль, нежели та, что была бы получена на внутреннем рынке.

Результатом деятельности ПАО «Северсталь» стало увеличение валовой прибыли по сравнению с 2003 и 2004 годом более чем в 2 раза. Однако, ситуация у конкурентов значительно лучше: Магнитогорский металлургический комбинат показал по чистой прибыли практически такой же результат как ПАО «Северсталь», то Новолипецкий металлургический комбинат опередил ПАО «Северсталь» по этому показателю на 400 млн. долларов.

В 2004 году на ПАО «Северсталь» освоено 23 новых вида продукции. Основная работа проводилась в области разработки наиболее востребованных рынком видов продукции, таких как штрипсовые, конструкционные, высокопрочные и автомобильные марки сталей.

Объем отгрузки освоенных новых видов продукции в 2004 году увеличился по сравнению с 2003 годом на 80 % с 112,5 тыс. тонн до 289,6 тыс. тонн. Продолжалась работа в стратегически важном направлении по дальнейшему освоению IF-сталей.

Кроме того, в рамках программы по освоению мощностей сортовой установки непрерывной разливки стали конвертерного производства в 2004 году, в соответствии с планами, освоен весь предлагаемый марочный сортамент - высокоуглеродистые, низколегированные, конструкционные и прочие марки сталей.

В 2004 оду получено 3 международных сертификата на производство в ЛПЦ-3 (г. Колпино Ленинградской области) проката марок D-E (с Z-свойствами), D (толщиной до 70 мм) и Е (толщиной до 50 мм с Z-свойствами), АН32, АН36, DH36 (c Z-свойствами) толщиной до 32 мм (выплавка в ЭСПЦ).

В первом квартале 2005 года в ЛПЦ-2 освоено 3 новых вида продукции. В частности марка стали SAE 1006 на основе IF-стали с улучшенными механическими свойствами.

С 01 апреля 2005 года в ПАО «Северсталь» введена новая система оплаты труда в производственных подразделениях Общества. Система вознаграждений была переориентирована на работников, которые вносят наибольший вклад в развитие компании и направлена на персональное признание успехов и достижений.

2.2 Оценка лидерских качеств управленческого аппарата пекокосового цеха коксохимического производства ПАО «Северсталь». Влияние власти

Существует несколько способов выявления лидерских способностей. Это тестирование и другие психологические методы, особенно широко применяемые к молодым претендентам на руководящие должности, а также изучение биографии и трудового стажа, подбор уже как-то проявивших себя людей и т.д.

Для определения, является ли генеральный директор организации лидером, или он имеет это звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?» (Приложение 1) В тесте представлено 20 высказываний. Необходимо тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает полное согласие с высказыванием, 0 – полное несогласие, 5 – согласие наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства начальник пекококсового цеха набрал 73 балла, по шкале администратора – 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств начальника цеха перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

1 тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

2 тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач, направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне» между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с мастерами производства и начальником цеха, можно сделать вывод о том, что он относится к типу «Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо дать несколько рекомендаций.