Файл: Проектирование организации (Понятие миссии. Процесс выработки миссии).pdf

Независимо от используемых концепций, подходов и методов процесс проектирования организаций содержит четыре обязательных этапа.

Рассмотрим выделенные этапы более подробно и покажем характерные задачи, которые на них решаются.

1. Этап диагностики предназначен для комплексного изучения сложившихся условий и стратегий развития организации, выработки целей и задач изменений, а также подготовки технического задания на организационное проектирование будущей системы. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи определения целей и задачи общего проекта;

· задачи исследования текущей ситуации и стратегии организации;

· задачи анализа и систематизации полученных данных;

· задачи подготовки основных выводов и концепции улучшений;

·формирование технического задания на организационное проектирование.

Особенность этого этапа заключается в том, что в процесс подготовки основных выводов и концепции улучшения должно быть вовлечено высшее руководство организации, чтобы оно могло затем вписать в задание на организационное проектирование свои идеи и в дальнейшем принимать осознанные управленческие решения.

Поскольку проектирование систем управления затрагивает интересы многих подразделений, то принципиально важно заручиться на этом этапе их пониманием и согласием, чтобы также в дальнейшем на этапе внедрения не возникло неожиданных препятствий.

Разработка целей развития системы управления организации должна базироваться на её стратегии и ориентироваться на структурные изменения, а не какие-либо частные моменты (например, рост месячной прибыли). Это позволит провести системное улучшение конкурентоспособности организации в перспективе, а не избавление от сиюминутных проблем.

2. Этап собственно проектирования. Целью данного этапа является разработка рабочего проекта системы управления организацией, а также анализ эффективности предложений, поступивших из разных источников, и разработка механизма внедрения. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формализации и регламентации процедур разработки проекта;

· создание рабочего проекта;

· задачи анализа эффективности проекта;

· подготовка сопроводительной документации;

· задачи экспертизы и утверждение рабочего проекта.

Этот этап является ключевым, так как именно на нём в рабочий проект закладываются положения, обеспечивающие эффективность всего процесса организационного проектирования. Рабочий проект разрабатывается на основе технического задания, выпуском которого завершился предыдущий этап.

Итогом настоящего этапа является перечень всех основных параметров будущей системы управления, а также полный набор рабочей документации.

3. Этап внедрения сводится к подготовке плана организационных преобразований (иногда его называют бизнес-планом, что не совсем верно), а также организации всех процессов по внедрению проекта. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· подготовка и утверждение плана организационных преобразований;

· задачи материально-технической подготовки к внедрению;

· задачи проектной мотивации разных групп сотрудников;

· задачи формирования и обучения команды, которая будет осуществлять внедрение и затем работать в новой организации;

· задачи комплексной коммуникации процесса внедрения.

Как показывает опыт, этап внедрения – самый трудоёмкий из всего организационного проектирования. На него уходит до 50 % и более всех трудозатрат и финансовых средств. Причём чем сложнее структура организации (больше уровней иерархии, больше структурных подразделений, рассредоточение производств в пространстве и т.п.), тем выше эти затраты.

Команда, занимавшаяся диагностикой и разработкой рабочего проекта, на этом этапе должна существенно расшириться. Желательно в неё ввести представителей всех более-менее крупных подразделений, всех уровней иерархии и всех регионов. Ключевым фактором успешности внедрения является участие в команде первых руководителей организации. Для эффективного функционирования собранной команды необходимо продумать методы и объёмы обучения, а также вопросы мотивации членов команды.

4. Этап анализа эффективности предназначен для измерения и оценки результатов, получаемых в результате внедрения. Главная цель этого этапа – своевременное выявление возникающих в организации отклонений от проекта и ликвидация их. На этом этапе необходимо решить следующие группы задач:

· задачи формирования системы измерения состояния организации;

· задачи отбора показателей состояния организации и определение их целевых и номинальных значений;

· задачи построения системы регулярного контроля значений отобранных показателей;

· задачи создания системы регулярного корректирования состояния организации по фактическим значениям отобранных показателей.

Выбор системы показателей может определяться многими факторами: используемой в организации методологией, степенью развития организации, наличием опытных специалистов по контроллингу, историческими особенностями развития организации и т.п. Последние годы всё более возобладает точка зрения, что наилучшей системой оценки состояния организации является система сбалансированных показателей.

Важным для организации является также вопрос определения целевых и номинальных значений отобранных показателей. Имеются большие трудности с объективностью данных значений. Считается, что неплохие результаты могут дать значения, установленные «от достигнутого» и сравнение с конкурентами. Такое сочетание позволяет использовать не только количественные, но и качественные показатели.

В результате реализации данного этапа в руки команды проектировщиков должен попасть расчёт и анализ эффективности процесса внедрения, который, конечно же, будет отличаться от расчёта экономической эффективности, проводимого на этапе собственно проектирования.

Вывод. Создание любой организации должно начинаться с определения ее миссии. Формулирование миссии способствует решению многих проблем управления.

Ее формулировка должна отражать предвидение компании и направление ее развития на ближайшие десять-двадцать лет.

Сам процесс проектирования организации включает в себя следующие этапы: диагностика, проектирование, внедрение и анализ эффективности. На каждом из них решается определённый круг задач и обозначаются цели, следование которым приведет к желаемому результату для этой компании.

2. Проектирование как процесс создания прототипа будущей организации

2.1. Объекты проектирования организации

Предприятие (организация) — это самостоятельный хозяйствующий субъект, имеющий право юридического лица, созданный в порядке, установленном законом, для производства различной продукции, выполнения работ и оказания услуг для удовлетворения спроса, предъявляемого обществом, и получения прибыли.

Любое предприятие является имущественной отдельной хозяйственной единицей, созданной для достижения различных хозяйственных целей, т.е. это своего рода экономическая единица, которая:

• самостоятельно принимает важные решения;
• эффективно использует имеющиеся факторы производства для производства и продажи своей продукции;
• всегда стремится к получению максимального дохода и решении других второстепенных задач.

Предприятие — это коммерческая организация, которая нацелена на получение прибыли. Данным свойством предприятие кардинальным образом отличается от некоммерческих организаций (организаций, которые не преследуют цели извлечения прибыли). В основном к ним относятся благотворительные и прочие фонды, общественные объединения, ассоциации, религиозные организации и пр.

Любой хозяйственный субъект в экономике, именуемый предприятием или организацией, имеет свои структурные подразделения. Наличие структурной сетки позволяет значительно упростить работу как всего предприятия в целом, так и его субъектов в отдельности.

Каждая структурная единица требует тщательного внимания при проектирования будущей организации. Координация с самого начала всех отделов даст возможность благополучного функционирования предприятия в ближайшем будущем.

Итак, основными структурными подразделениями являются:

1. Управления. Так называются подразделения, которые создаются по отраслевым или функциональным признакам в крупных корпорациях или государственных учреждениях, обеспечивая основное руководство в сфере их ответственности и распределяющее задачи по более мелким подразделениям. Характерной особенностью управлений как структурных подразделений, является отсутствие в них производственного персонала и исполнение сугубо административных и управленческих задач.
2. Отделения. В качестве отделений устанавливаются структурные подразделения лишь в нескольких сферах деятельности. К ним относятся организации здравоохранения, где различные отделения разделяются по основным функциям, а также некоторые государственные учреждения. В банковской и страховой сфере, отделения напротив – создаются по территориальному принципу, а не функциональному, и часто могут регистрироваться в качестве филиалов, то есть представлять собой понятие более широкое, чем просто структурное подразделение.
3. Департаменты. Данные виды структурных подразделений, как и управления, создаются преимущественно в государственных органах и крупных корпорациях. Они также объединяются по функциональным и отраслевым признакам и, в свою очередь, тоже подразделяются на отделы. Основное их отличие от управлений – более низкая ступень в иерархии подразделений предприятия.
4. Отделы. Это – один из основных видов структурных подразделений, который имеет место в большинстве субъектов хозяйствования, где осуществляется таковое разграничение сфер деятельности персонала. При этом отделы могут быть как единственным видом структурных подразделений, так и составляющей частью департаментов и управлений. Отделы чаще всего реализуют одно или несколько конкретных направлений трудовой деятельности в рамках предприятия.
5. Службы. Под службами подразумеваются обособленные структурные подразделения, объединенные по функциональному признаку, в том числе и в рамках нескольких иных структурных подразделений. Например, служба безопасности в банковской организации может располагаться и иметь своих сотрудников во многих отделениях и филиалах, но в то же время, является отдельным целостным структурным подразделением с собственным централизованным руководством.
6. Бюро. Такие структурные подразделения как бюро – во многом могут являться идентичными отделам. Однако в глобальном аспекте, считается, что бюро – это меньшая структурная единица в предприятии, чем отдел. Кроме этого, традиционно бюро занимаются сугубо документарной и административной деятельностью, в то время как отделы вполне могут участвовать и в непосредственном процессе производства.

Таким образом, грамотный подход к проектированию каждого объекта (подразделения) обеспечит предприятию стабильно благополучное будущее.
 

2.2. Стратегия как главный процесс в проектировании предприятия

На крупных предприятиях разработкой и внедрением стратегии занимается большой штат разнопрофильных специалистов – от юристов до маркетологов. Без этого корпорации не могут развиваться.

Без стратегии организация представляет собой набор активов, отягощенных обязательствами, не имеет представления о том, что с ней будет завтра, и плывет по инерции туда, куда подует ветер. Компанию без четко обозначенных стратегических целей можно сравнить с бомжом, который просто каждый день ищет, чем бы прокормиться, и не более.

Стратегия - это путь и генеральный план действий, определяющий ключевые направления и приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность конкретных шагов, сформированных на основе набора правил, которыми организация руководствуется при принятии решений.

Одно из ключевых слов здесь – это «правила». Компания теряет свой путь, когда эти правила отсутствуют или плохо описаны.

Правила должны использоваться:

• При оценке результатов деятельности компании
• При взаимоотношениях внутри компании
• При взаимоотношении с внешним миром
• В оперативном управлении

Еще одно ключевое слово – это «направления». Стратегия – это не свод жестких правил, это те ключевые векторы движения, на которых компания сосредотачивает свою деятельность после выявления возможностей.

Когда руководитель компании участвует в стратегическом планировании, то обычно решаются следующие вопросы:

• Какой бизнес продолжать развивать и почему
• Какой бизнес прекратить и почему
• Какой бизнес следует начать и почему

В слове «почему» скрывается довольно масштабная аналитика, выводы которой базируются на знаниях о рынке, конкурентах, потребителях в различных сегментах, поведенческих сценариях и много чем еще, а не на интуитивном ощущении руководителя, что «идти надо в ту сторону, куда я махнул».

Что же позволит изменить и улучшить в управлении компанией описанный и принятый план действий?

• Наличие стратегии обозначает направления движения с указанием целевых финансовых показателей, принятых на основе проведенной аналитики и бизнес-диагностики. Также определяет те направления, от которых нужно отказываться, или которые нужно развивать.
• Стратегия расставляет приоритеты в развитии бизнеса и его функционировании, что делает компанию более гибкой и дает возможности более быстрого реагирования на изменения внешней среды.
• Правильно разработанная стратегия является основой для создания необходимых процедур в компании и внедрения бизнес-процессов, что влияет на повышение эффективности.
• Стратегия позволяет собственнику бизнеса или руководителю получить так называемый взгляд сверху. Благодаря этому становится понятно, какие из подразделений неэффективны, какие необходимо увеличить, и как вообще видоизменить структуру организации.
• Описанная стратегия позволяет сотрудникам обдуманно принимать решения, опираясь на конкретные правила и понимания общего вектора движения компании.