Файл: Процессы принятия решений в организации (Особенности процесса принятия управленческого решения).pdf

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ЗАО «Диасофт» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

-было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

- была определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

- отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);

- определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

- рассмотрение возможности непринятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции - плохой советчик. И часто бывает так, если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято более эффективное делегирование полномочий:

1. освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2. делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3. было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя руководителями на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий - это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ЗАО «Диасофт»

3.1. Разработка рекомендаций по повышению эффективности системы принятия управленческих решений

В современной экономической среде очень важно обращать внимание на то, кто принимает управленческое решение. Авторитаризм имеет свои ограничения в этой области. Если на ЗАО «Диасофт» сменить стиль управления на более демократичный, то это позволит сотрудникам проявлять свои творческие способности и навыки на новом уровне. Кроме того, новые обязанности и более высокий уровень доверия станут мотивирующим фактором. Передача части обязанностей другим лицам позволит взглянуть на задачи под новым углом. Результаты исследований должны играть ключевую роль при принятии решений.

Стоит отметить, что в рамках смены стиля руководства предприятием стоит пересмотреть распределение полномочий между сотрудниками.

Грамотное распределение полномочий является признаком хорошо организованного предприятия, а это означает, что оно будет снабжено всем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

Для эффективной работы предприятия важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия сотрудников организации, а также их взаимоотношение.

Каждый работник предприятия должен ясно и четко понимать, что от него ожидают, какими полномочиями и обязанностями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими сотрудниками предприятия.

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций. В документе «Распределение обязанностей» содержаться следующие положения:

- Название должности.

- Отдел, в котором эта должность есть.

- Уровень положения.

- Описание выполняемых функций.

- Обязанности и права сотрудника на данной должности.

- Взаимоотношения с руководством, коллегами и подчиненными.

- Число подчиненных, их особенности.

- Должность непосредственного руководителя.

- Ограничения в полномочиях, а именно: существование возможности действовать по своему усмотрению.

Важную роль в эффективности управленческих решений играют способы доведения принятых решений до их непосредственных исполнителей. Доведение решения до исполнителя начитается с деления проекта на групповые и личные задания и подбора их исполнителей. В итоге сотрудники получают персональные задания согласно с его служебными обязанностями. Считается, что умение передавать задачи исполнителям – это одна из главных причин, определяющих эффективность управленческого решения. В связи с этим выделяют 4 главные первопричины невыполнения решений руководства:

- Решение было не корректно сформулировано менеджером.

- Решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил.

- Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, но у него не было возможностей и средств для его выполнения.

- Решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были средства и условия для его выполнения, но не было «внутреннего» согласия с вариантом решения.

Следовательно, эффективность управленческого решения находится в зависимости не столько от его оптимальности, сколько от формы доведения его до исполнителя. Основной смысл всех мероприятий по доведению задач до их исполнителей заключается в том, что необходимо выстроить в сознании исполнителя некий образ или технологию будущей работы по исполнению управленческого решения. Первое впечатление о будущей работе складывается у исполнителя при получении и восприятии им задания. После этого идея или некоторая модель исполнения задачи уточняется, пополняется в результате ее адаптации к существующим условиям внутренней и внешней среды предприятия. На данной основе разрабатывается технология исполнения решения (совершенная модель работы исполнителя по исполнению задания менеджера). Чтобы модель деятельности исполнителя была сделана согласно с начальной задумкой менеджера, к модели предъявляют ряд требований, например:

- Полнота модели.

- Мотивация модели.

- Стрессоустойчивость и прочность.

- Глубина отражения первоначальной идеи.

Таким образом, мы приходим к выводу, что исследуемое предприятие нуждается в создании новой должности – руководителя проектов. Руководитель проектов должен будет получать задачи у директора, разделять их на подзадачи и передавать их исполнителям в соответствии с их должностными обязанностями. Кроме того, менеджер будет следить за процессом выполнения текущих задач, вести отчетность по ним, предлагать альтернативные варианты решения поставленных задач.

3.2. Разработка рекомендаций по повышению лояльности сотрудников

Следующим направлением улучшения является ориентация на человека. Это можно объяснить тем, что современное предприятие является учреждением, в котором вследствие коллективного труда складывается и развивается личность сотрудника, поэтому внутрипроизводственное управление должно быть сориентировано на человека, носить гуманистический характер, который будет выражаться в создании взаимоотношений на основе уважения к человеку и доверия к нему.

Успех функционирования любого предприятия заключается в целеустремленном желании работников решать общие задачи. Однако в основе такого стремления и гармонии в коллективе лежит человечность, а также понимание менеджера, что процесс формирования целенаправленной единой воли коллектива предприятия может быть основан только на глубокой и систематической работе с каждым его членом.

Кроме того, есть предложение ввести еще одну новую должность — психолога кадровой службы. Стоит отметить, что именно психолог способен более качественно решить задачу тестирования кандидатов на должность, в том числе на руководящую должность.

Во время проведения первичной оценки претендентов на вакантную должность необычайно важно проводить проверку как их профессиональной компетенции так и личностных качеств. Это имеет большое значение при формировании управленческой команды предприятия. Также психолог кадровой службы должен осуществлять контроль за профессионально—психологической адаптацией принятых работников предприятия.

Чтобы психолог кадровой службы мог полноценно выполнять свою работу, необходимо ввести систему тестирования. Данное тестирование должно касаться в первую очередь лиц, претендующих на руководящие должности.

При проведении беседы специалисту по психологии следует выяснить, какие у кандидата общественно-политические взгляды, какие интересы у него в частной жизни, чем он увлекается помимо работы. Профессиональный специалист по психологии обязательно будет интересоваться не только узкопрофессиональной информацией, но и гораздо более широким спектром вопросов, поскольку он заинтересован в скорейшей адаптации нового работника к коллективу и рабочему процессу.

Кроме того, необходимо проводить работу по повышению уровня мотивации сотрудников, их настроя и психологического состояния. Для этого мы предлагаем внедрить систему дополнительных льгот и нематериального поощрения сотрудников предприятия.

Первым шагом создания системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации сотрудников является дискуссия с рабочей группой основных принципов предоставления льгот и поощрений работников. Данные принципы могут следующими:

- Поощрение за выслугу лет (дополнительные льготы, основанные на стаже работы на предприятии).

-Привлечение на предприятие и дальнейшее удержание высокопрофессиональных сотрудников (исходя из квалификации, разряда, должности и по итогам аттестации).

- Стимулирование эффективности труда (по итогам рабочего процесса).

- Улучшение физического, а также финансового благополучия работников (относится ко всем работникам).

-Создание благоприятного имиджа предприятия (у каждого сотрудника есть пакет льгот).

Следующим шагом будет выбор фиксированного или же гибкого вида предоставления дополнительных льгот сотрудникам:

Фиксированный набор льгот — все работники предприятия получают одни и те же льготы, но их количество находится в зависимости от позиции работника на предприятии.

Как показывает практика, собственно стоимость льгот в валютном выражении не может превосходить 10 — 15% от заработной платы работника. Допустимыми издержками на управление социальными пакетами служащих является не более 5 — 7% от их стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать вывод, что анализ и разработка схемы принятия решений не такой уж и легкий процесс, для составления такой схемы необходимо изучить все подробности теории разработки управленческих решений, включая понятие управленческих решений, методы, классификация, структуру разработки управленческих решений, и многое другое.

Непостоянная экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность. Неоклассическая концепция экономической организации исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений.

Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для предприятий маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.