Файл: Создание нововведений в организации.pdf

В условиях общего ускорения научно-технического прогресса, глобализации и интернационализации рынка, усиления конкуренции, которое сопровождается сокращением сроков действия конкурентных преимуществ и необходимостью разделения рынка на сектора, ниши и микросегменты, инновационность становится ключевым фактором успеха, если не единственным средством выживания. А стратегическое управление нововведениями – важнейшей задачей антикризисной политики предприятия.

В современных реалиях экономики предприятие вне зависимости от формы собственности в свою очередь должно и самостоятельно опираться на следующие принципы:

- должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года;

- к кризису нужно быть готовым заранее, т.е. иметь разработанную антикризисную программу, при разработке антикризисной стратегии необходимо определить целевую аудиторию, наиболее значимую для нашего предприятия;

- каждый сотрудник должен знать, какие действия предпринять до кризиса, во время кризиса, после кризиса;

- выделить информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию;

- назначить ответственных лиц за координацию мероприятий;

- назначить сотрудников для ведения переговоров со СМИ и т.д^[6].

Развитие - это приобретение нового качества, определяющего усиление и устойчивость жизнедеятельности предприятия, ее рост. Инновационное развитие оказывает большое влияние на конкурентоспособность предприятия.

Эффект инновационной деятельности предприятия с точки зрения его конкурентоспособности имеет три составляющие:

- повышение конкурентоспособности товара, создающее конкурентные преимущества на ближайшую и среднесрочную перспективу;

- привитие новых потребностей, создающее конкурентные преимущества на отдаленную перспективу;

- повышение эффективности производства, трансформирующее конкурентоспособность товарной массы в конкурентоспособность предприятия.

Если руководство предприятия не нацелено на освоение новых технологий, позволяющих производить новые виды продукции более высокого качества и с наименьшими затратами, предприятие через определенный промежуток времени рискует стать неконкурентоспособным, что означает ослабление положений на рынках сбыта, потерю потребителей продукции и снижение размеров прибыли. Все это способствует возникновению кризисной ситуации и может послужить причиной банкротства.

Кроме того, нарушение финансовой устойчивости и платежеспособности в современных условиях чаще всего является следствием неадекватности инновационной стратегии предприятия изменениям внешней среды. В результате прежняя продукция и технологии устаревают, рынки предприятия не обеспечивают прибыльности, и предприятие начинает терять платежеспособность. В данной ситуации кризисной следует считать любую ситуацию, в которой предприятие не успевает подготовиться к внешним изменениям и потеря платежеспособности становится неизбежной. Соответственно потребность в принятии экстренных мер возникает еще до внешнего проявления трудностей. Недостаточная инновационная активность приводить к кризису не только крупных предприятий в отраслях с высокими технологиями, но и средние и малые предприятия, выступающие на динамичных рынках.

---

Таким образом, инновационная деятельность выступает как одни из радикальных средств преодоления кризисной ситуации, инновационные изменения способны повлиять на преодоление кризисной ситуации и устойчивый рост только в тех предприятиях, где в системе управления уделяется внимание антикризисному управлению и инструменты антикризисного управления достигли определенного уровня развития.

Необходимость инновационных изменений в процессе антикризисного управления связана, прежде всего, с решением следующих задач:

- разработка инновационной антикризисной стратегии предприятия, в том числе инновационных антикризисных программ для отдельных видов продукции;

- разработка и производство конкурентоспособной продукции;

- определение временных и ресурсных ограничений на привлечение инвестиций;

- определение инструментария и приемов инновационного антикризисного управления;

- определение источников, размеров инвестиций и места производства продукции.

2.2 Система целей и инновационная стратегия

Стратегическим разрывом, часто приводящим к кризису предприятия, является противоречие целей его деятельности и инновационной стратегии, необходимой для ликвидации первого разрыва. Смысл противоречия в том, что в соответствии с интересами основных контактных групп система целей обычно ориентируется на достижение краткосрочных результатов, тогда как внедрение нововведений предполагает среднесрочную и долгосрочную экономическую эффективность. Может не совпадать и качественное содержание целей внешних групп и задач стратегии.

Этот фактор является, например, одним из важнейших в успешной конкурентной борьбе японских компаний с американскими в области высоких технологий. Акции американских компаний свободно котируются на фондовой бирже, и их основные владельцы ориентированы на быструю отдачу за счет дивидендов или роста курсовой стоимости ценных бумаг. Активы компании, не обеспечившей краткосрочную эффективность из-за необходимости инвестиций в новые разработки, могут быть легко проданы, а сама она раздроблена и поглощена конкурентами. Именно такая угроза возникла перед компаниями Polaroid и Bliss-Salem в ситуациях, описанных в журнале в серии статей по американскому опыту выкупа предприятий персоналом в рамках программы ESOP3.

---

В Японии частные лица могут владеть не более чем 30% акций предприятий, а основными владельцами, оказывающими ключевое влияние на формирование системы целей компаний, являются крупные банки. Одновременно они выступают и кредиторами предприятий, вследствие чего ориентированы на поддержание своих доходов на основе долгосрочного сотрудничества. Поэтому вложение капитала в перспективные технические и организационные нововведения здесь гораздо эффективнее с точки зрения системы целей владельца.

Один из наиболее эффективных способов ликвидации разрыва между целями основных контактных групп и задачами инновационной стратегии заключается в смене собственника предприятия. Именно так поступили компании Polaroid и Bliss-Salem выкупив акции в собственность персонала, стремившегося к сохранению долгосрочной конкурентоспособности своего предприятия, стабильной занятости и удовлетворению профессиональных интересов. Этим часто объясняется необходимость приватизации, возникающая при санации государственных предприятий.

Практическим примером влияния второго стратегического разрыва на инновационную активность и экономическую эффективность деятельности может служить консалтинговый проект по приватизации одного крупного аэрокосмического предприятия в России.

После начала широкомасштабной конверсии в 1989 г. и экономической реформы в 1992 г. государство как единственный собственник предприятия принципиально изменило свои цели. Для него стало непосильным полностью обеспечивать госзаказом и финансировать предприятие. Государство в лице Российского космического агентства было заинтересовано в получении того минимума продукции для исследования космоса, который оно могло оплатить из бюджета. Деятельность же любого аэрокосмического предприятия, как известно, требует вложения средств в разработку и внедрение новых изделий с долгосрочным экономическим эффектом.

Рассчитывать на замещение сокращающегося госзаказа коммерческими проектами было невозможно из-за неблагоприятного инвестиционного климата в стране.

Предприятию были предложены два глобальных сценария развития. Первый - диверсификация и интернационализация деятельности с параллельной приватизацией для привлечения собственников, ориентированных на достижение долгосрочной экономической эффективности и решение профессиональных научно-технических задач. В 1992 г. в качестве собственников могли выступить только персонал и администрация самого предприятия, а также несколько наиболее крупных финансовых организаций. Второй вариант заключался в сохранении статуса государственного предприятия и пассивном следовании за сокращающимся рынком.

---

К сожалению, сама администрация предприятия в силу своей управленческой культуры была ориентирована только на текущую экономическую эффективность. Ею был выбран второй сценарий, приведший в итоге к неплатежеспособности, долгам по зарплате и потере большей части квалифицированного персонала^[7].

Заключение

В результате проведенного нами исследованиями было определено, что инновации можно охарактеризовать по следующим аспектам: инновации представляют собой результат планируемой творческой деятельности людей, направленной на совершенствование существующей системы. Нововведение – это всегда новшество, реализованное на практике; объекты изменений, осуществляемые в результате внедрения инновации: такие сферы общественной жизни как социальная, финансовая, организационно-управленческая, техническая, технологическая. Несмотря на то, что инновации связаны с высокими рисками, они способствуют преодолению кризисов на микро - и макроуровнях, увеличивают конкурентоспособность и приносят большие доходы. Любая инновация во многом схожа с кризисным периодом, когда для его преодоления необходимо: усиление внутренней коммуникации, особенно обмена негативной информацией; делегирование полномочий по принятию решений менеджерам подразделений, непосредственно выполняющим операции; уверенность в том, что технологии не искажают реальных размеров изменений и не создают неверной интерпретации служащими сложившейся ситуации.

Инновации связывают различные по характеру и способам уп­равления области хозяйственной деятельности: науку, производство, инвестиции, реализацию продукции.

Инновационное управление представляет процесс постоянного обновления различных сторон деятельности организации. Оно включает не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах деятельности предприятия, а также в управлении процессом новых знаний.

Инновации - процесс совершенствования сбалансированности различных областей работы предприятия. Для инновационного менеджера процесс обновления означает разрушение привычной ориентации научно-производственного персонала и направление его на поиск новых форм инновационной деятельности, превращение каждого работника в источник нововведений. Ему предстоит объединить большое количество участников инновационного процесса, создать экономические условия и стимулы для работы, нацеленной на обновление деятельности фирмы.

---

Нововведения реализуются в ходе взаимодействия различных категорий персонала предприятия. Залог успеха иннова­ции на предприятии - заинтересованное отношение к ней со стороны представи­телей всех категорий работников, то есть наличие инновационного сообщества, которое способно сформировать инновационный кли­мат на предприятии. Успешный инновационный процесс предполагает наличие со­зидательной инициативы со стороны его участников. Такой ини­циативы трудно ожидать от людей, отчужденно относящихся к своему труду, своей организации.

Именно управленческие нововведения выступают стратегическим ресурсом социально-экономического роста страны. В свою очередь технико-технологические инновации - это всего лишь проявление адаптационной или защитной стратегии к происходящим инновационным процессам.

Задача руководства - учитывать потенциал социальных изменений, заложенных в нововведе­нии, сохранять социальную структуру коллектива, предотвращать отторжение инновации.

Список литературы

1. Ансофф И.С. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2009.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права имени А.С. Грибоедова, 2009.
3. Виханский О.С. Менеджмент.- М.: Гардарики, 2009.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2008.
5. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Спецлит., 2010.
6. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. - М.: Финпресс, 2008.
7. Ильенко С.Д. Основы менеджмента. - М.: Изд-во МЭСИ, 2008.
8. Корбан К.С. Комплексный анализ в процессе формирования политики предприятия. - М.: Дрофа, 2008.
9. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008.
10. Рокман Т.В. Системообразующие факторы инновационного производства. – Саратов: Эксмо, 2008.
11. Сухов В.Д. Основы менеджмента. - М.: Издательский центр «Академия», 2007.
12. Трошин В.А. Нововведения как сфера бизнеса. – СПб: Экслер, 2006.
13. Трошин В.А. Управление предприятием в условиях формирования маркетинговой среды. – СПб: Экслер, 2006.
14. Уткин Э.А. Управление компанией. - М.: Издательство ЭКМОС, 2007.
15. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. Управленческая антропология. - М.: Народное образование, 2009.

1. Ильенко С.Д. Основы менеджмента. - М.: Изд-во МЭСИ, 2008. С.96. ↑

2. Трошин В.А. Нововведения как сфера бизнеса. – СПб: Экслер, 2006. С.103. ↑

3. Корбан К.С. Комплексный анализ в процессе формирования политики предприятия. - М.: Дрофа, 2008. С.114. ↑

4. Пригожин А.И. Нововведения: стимулы и препятствия. - М.: Экономика, 2008. С.73. ↑

5. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Спецлит., 2010. С.143. ↑

6. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: Институт международного права имени А.С. Грибоедова, 2009. С.126. ↑

7. Рокман Т.В. Системообразующие факторы инновационного производства. – Саратов: Эксмо, 2008. С.69. ↑

---