Файл: Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы изучения основных функций в системе менеджмента).pdf

- своевременность выполнения процедур контроллинговой деятельности в компании установленных положением о системе контроллинга и другими внутренними распорядительными документами;

- неразглашение информации о финансовой деятельности компании и управления ею, составляющей коммерческую тайну;

- выполнение предусмотренных должностными инструкциями прав и обязанностей контроллеров компании.

В таблице 3 отображены основные направления расходов для внедрения комплексной системы управленческого учета и контроллинга. Как можно судить, существенная доля расходов приходится на заработную плату собственного персонала, который будет принимать участие в процессе внедрения предлагаемых изменений и дополнений. Также часть средств необходима для оплаты программного обеспечения, которое используется для управленческого учета. Кроме этого, существенные расходы направляются на заработную плату субподрядчиков, а именно - программистов, которые будут внедрять программное обеспечение, а также стороннего менеджера проекта, который будет ответственен за его реализацию. Эти расходы будут детализированы в дальнейшей работе.

Таблица 3

Бюджет внедрения системы контроллинга на предприятии

Источник: составлено автором

Ответственным за соответствующее направление работы является бухгалтер, а непосредственную работу по этому направлению осуществляет специалист планированию и бюджетированию.

Что касается бюджетирования, то на предприятии следует составлять следующие формы бюджетов: бюджет производства, бюджет запасов, бюджет реализации, бюджет потребностей в материалах, бюджет фонда оплаты труда и начислений, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет доходов и расходов, план денежных потоков, прогнозный баланс, план капиталовложений, план системы сбалансированных показателей. Систематизированный перечень этих документов представлен в таблице 4.

Таблица 4

Совокупность предлагаемых бюджетов в рамках системы управленческого учета

Источник: составлено автором

Охарактеризуем каждый из этих бюджетов более подробно. Бюджет продаж на предприятии определяет прогноз сбыта по видам товаров, работ, услуг в натуральном и стоимостном выражениях, то есть, какой объем заказов по продаже товаров и предоставлению услуг с использованием каких материалов ожидает предприятие в следующем году.

Бюджет фонда оплаты труда и начислений определяет плановые расходы на оплату труда. Бюджет потребности в материалах детализирует количество материалов, необходимых для производства продукции и оказания соответствующих услуг. Бюджет общепроизводственных расходов детализирует прогноз относительно общепроизводственных расходов, осуществляемых обществом с ограниченной ответственностью.

План денежных потоков является плановым платежным календарем, то есть определяет возможные кассовые разрывы, способы покрытия временной потери ликвидности, планирует эффективное осуществление расчетов. Плановый отчет о движении денежных средств определяет величину денежных средств путем расчета данных обо всех поступлениях и выплатах в сфере обращения предприятия.

Общество активно развивается, а потому составление соответствующего бюджета инвестиций позволит повысить эффективность инвестирования, ведь будут установлены конкретные целевые показатели по этому направлению деятельности для отдельных работников, которые будут, на основе мероприятия, предложенного в следующем разделе, мотивированы проводить эффективную деятельность.

Что касается осуществления планирования коммерческих расходов и составления коммерческого бюджета, то деятельность по привлечению новых клиентов и удержанию старых важна для предприятия, поэтому необходимо планировать и отслеживать это направление работы более внимательно. Также считаем, что разработка системы финансовых стимулов при достижении плановых показателей бюджета позволит наращивать объем реализации услуг.

Бюджет финансовых результатов аккумулирует в себе информацию из всех упомянутых выше бюджетов и определяет предполагаемую прибыль предприятия, определяет величину денежных средств путем расчета данных обо всех поступлениях и выплатах в сфере оборота предприятий. Прогнозируемый баланс представляет финансовое состояние предприятия с точки зрения поступления и выбытия средств.

Констатируем, что система бюджетов, которые будет составлять предприятие, является типичной и охватывает все важнейшие звенья деятельности по предоставлению соответствующих услуг.

Что касается процесса формирования бюджетов, то на исследуемом предприятии она будет иметь итерационную форму, то есть сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, затем формируется по направлению "снизу-вверх" вся система бюджетов предприятия, далее анализируется их соответствие установленных руководством целевым показателям (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и прочим). Если желаемые значения целевые показатели достигают, бюджет передается руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается руководителям подразделений предприятия для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа выявлено расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то руководство предприятия дает задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются, пока не формируется одна приемлемая версия, которая и утверждается.

Что касается контроля за исполнением бюджетов, то, как было уже отмечено, основную роль в этом процессе играет служба бухгалтерии и контроллинга, которая осуществляет контроль за отклонением фактических показателей от запланированных.

Оценка экономической эффективности предлагаемых действий

Система бюджетирования на предприятии будет налажена, а основной объем деятельности по этому направлению будет осуществлять служба бухгалтерии и контроллинга.

Что касается экономического эффекта от внедрения такого мероприятия, то он связан с сокращением расходов материалов и сырья, снижением объема дебиторской задолженности, повышением объема продаж, сокращением операционных циклов. Для определения окупаемости таких вложений проведен опрос среди управленцев и специалистов, которые отвечают на вопрос о приблизительном экономическом эффекте в виде повышения объема чистой прибыли в случае внедрения комплексной системы контроллинга на предприятии. Количество опрошенных составляет 6 человек. Это сотрудники самого предприятия, которые лучше всего понимают особенности его функционирования.

Результаты опроса отображены ниже (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Результат опроса сотрудников о потенциальной эффективности предложенного мероприятия, ед. Источник: составлено автором

Один сотрудник ответил, что эффект от такого мероприятия составит около 175 тыс. руб. Еще 3 сотрудника ответили, что ожидаемый эффект составит коло 875 тыс. руб., а еще 2 – 1125 тыс. руб. Средняя оценка составляет:

(175 * 1 + 875 * 3 + 1125 * 2) : (1+3+2) = 841,67 тыс. руб.

Если учесть, что общая сумма расходов на практическую реализацию мероприятия составляет 693 700 тыс. руб., то экономическая эффективность такого предложения составляет:

841,67 / 693,7 = 1,21

Это значит, что на каждый вложенный рубль для практического внедрения мероприятия, НАО «Нипигормаш»получит обратно 1,21 рубль чистой прибыли.

Подытожим, что предложено внедрить систему контроллинга на предприятии. Это позволит повысить качество управленческих решений, положительно скажется на эффективности финансово-хозяйственной системы. Предложена совокупность бюджетов, которые необходимо составлять и внедрять в практику деятельности компании. Доказано, что экономический эффект от такого мероприятия составляет 841,67 тыс. руб., а экономическая эффективность 1,21.

Заключение

«Любая организация, новая или старая, маленькая или большая, должна работать бесперебойно и достигать поставленных целей и задач. Для этого они разработали и внедрили собственные концепции управления. Существует четыре основных принципа управления, которые позволяют любой организации справляться с тактическими, запланированными и установленными решениями. Четыре основные функции руководства - просто иметь контролируемый план над превентивной мерой ». [4]

Четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование является основной областью управления. Это основа, на которой должны строиться все сферы управления. Планирование требует, чтобы администрация оценила, где компания находится в настоящее время и где она будет в будущем. Оттуда определяется и реализуется соответствующий курс действий для достижения целей и задач компании.

Планирование - это бесконечный курс действий. Там могут быть внезапные стратегии, с которыми сталкиваются компании. Иногда они неуправляемы. Можно сказать, что это внешние факторы, которые постоянно влияют на компанию как оптимистично, так и пессимистично. В зависимости от условий компания может изменить свой порядок действий для достижения определенных целей. Этот вид подготовки известен как стратегическое планирование. В стратегическом планировании руководство анализирует внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на компанию, а также на цели и задачи. Здесь они должны изучить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для того чтобы руководство сделало это эффективно, оно должно быть очень практичным и достаточным.

Вторая функция управления - это подготовка, организация. Руководство должно организовать все свои ресурсы задолго до того, как они начнут действовать, чтобы реализовать план действий, чтобы решить, что было запланировано в базовой функции. Благодаря этому процессу руководство теперь будет определять внутреннюю конфигурацию директорий; установить и поддерживать отношения, а также назначать необходимые ресурсы.

При определении внутренней директивной конфигурации руководству следует обратить внимание на различные отделы или депортаменты. Они также должны подумать о гармонизации персонала и попытаться найти лучший способ справиться с важными задачами и расходами информации внутри компании. Управление определяет разделение работы в соответствии со своими потребностями. Также необходимо принять решение о том, чтобы подходящие отделы передали полномочия и обязанности.