Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и функции системы управления персоналом).pdf

видов деятельности. Исходя из этого, можно утверждать, что управление человеческими ресурсами выступает и в качестве системы организации, и как

процесс и как структура.

1.2 Модели и методы управления персоналом

В условиях возрастающей роли человеческого фактора в развитии любой организации, одной из главных задач современных систем управления

человеческими ресурсами является развитие разного рода способностей работников, где основная цель – обеспечение высокого уровня конкурентоспособности и прибыльности организаций. В связи с этим, возникает необходимость в разработке инновационных подходов к принятию управленческих решений, а также новых и эффективных методов управления

персоналом организации.

На сегодняшний день можно выделить следующие модели управления

человеческими ресурсами:

1. Управление человеческими ресурсами по результатам. Данный процесс подразумевает желание со стороны сотрудника достичь поставленных перед ним целей. Основной упор делается на создание благоприятной обстановки и мотивацию сотрудника, что в совокупности сделает работу более эффективной. Данный процесс базируется на следующих элементах: планирование, управление персоналом, оценка и планирование последующих действий.
2. Управление с помощью мотивацию. В данном случае система выстраивается на основе удовлетворения потребностей сотрудников, а также на основе сопоставления интересов сотрудника и компании. При таком подходе сильной стороной являются реализуемые социальные программы и благоприятный климат в коллективе.
3. Управление с помощью установления рамок. Руководитель устанавливает определенные рамки, в пределах которых работники могут принимать решения. Несмотря на наличие данных рамок, сотрудники становятся более инициативны, творчески, ответственны и работают более эффективно.
4. Управление с помощью делегирования. Эту модель управления можно охарактеризовать ясностью задач, четко установленными рамками, в которых может действовать сотрудник, и разграничением ответственности за результат.
5. Партисипативное управление. В этой модели система выстраивается так, что работник становится максимально вовлеченным в дела организации, в связи с чем получает удовлетворение от работы и, как следствие, выполняет поставленные перед ним задачи более качественно и с большей степенью ответственности.
6. Предпринимательское управление. Эта модель предполагает построение такого климата внутри организации, при котором возрастает уровень предпринимательской активности среди сотрудников. То есть все сотрудники представляются как группа предпринимателей и творцов.

Отметим, что обозначенный перечень моделей управления персоналом,

во-первых, не носит исчерпывающего характера, а во-вторых, что более важно, не предполагает использование исключительно единственной модели.

Руководитель может компилировать обозначенные модели для достижения

наивысших результатов, дополнять обозначенные модели или использовать

различные модели в разные периоды деятельности организации или даже для

разных подразделений компании. Выбор и использование конкретной модели

управления персоналом напрямую зависит от тех задач, которые необходимо

решить с ее помощью.

Под методами управления персоналом понимаются различные способы

воздействия на коллектив или на отдельных работников, с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования

организации [12].

В зависимости от характера воздействия на персонал методы

классифицируются следующим образом:

1. информирование, связанное с передачей информации сотруднику, которая позволит ему самостоятельно строить своѐ организационное поведение;
2. стимулирование, связанное с удовлетворением различных потребностей конкретных сотрудников;
3. убеждение, воздействующее на внутреннюю систему ценностей работника;
4. административное принуждение, подразумевающее применение санкций [11].

В теории существует и другая, более распространенная, классификация

методов управления персоналом, которая более подробно представлена на

рисунке 3:

Рисунок 3 - Система методов управления персоналом в организации

[15]

Административные методы базируются на власти, ответственности и дисциплине. Данные методы известны в истории, как «методы кнута». казанные методы связаны непосредственно с формированием структуры управления человеческими ресурсами, утверждением административных нормативов, расстановкой и подбором кадров, разработкой положений, инструкций и стандартов деятельности компании.

Данные методы отличаются прямым характером воздействия, являются обязательными для выполнения, не допускают свободы выбора для работников и предусматривают санкции в случае невыполнения распоряжений.

Экономические методы основываются на элементах экономического механизма, с помощью которых обеспечиваются прогрессивное развитие организации. Известны, как «методы пряника». Эта группа методов связана с планированием, материальным стимулированием, технико-экономическим анализом и экономическими нормативами.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления. Способы мотивации в совокупности с моральным воздействием на людей наиболее известны как «методы убеждения». Такие методы подразумевают: участие персонала в управлении предприятием, формирование команды, социальный анализ внутри коллективов, социальное развитие работников, нематериальное морально-

психологическое стимулирование труда, социальную и профессиональную

адаптацию работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников. Социально-психологические методы управления имеют косвенный характер воздействия, не имеют четко определенного времени и обязательности воздействия. Данные методы допускают некоторую свободу индивидуального поведения и выбора, а также имеют прямую зависимость от индивидуальных особенностей сотрудников. Конечный эффект и силу воздействия данных методов очень сложно установить точно. Но экономические и социально-психологические методы управления занимают главенствующее место в общей системе управления персоналом, являясь фундаментом управленческого воздействия [13].

При этом психологические методы исполняют значимую роль в работе

с персоналом, так как они направлены на конкретную личность рабочего или

служащего, и они индивидуальны. Их главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, к его личности, к его интеллекту и

чувствам, а также к образам и поведению с целью направления внутреннего

потенциал на решение задач, поставленных руководством предприятия.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, целью которого является формирование эффективного психологического состояния коллектива внутри предприятия. Так же психологическое планирование предполагает постановку целей, способствующих развитию, установку критериев эффективности, разработку

психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

В данной главе было комплексно рассмотрено понятие системы управления человеческими ресурсами с точки зрения разных авторов. Также

была определена главная цель системы управления человеческими ресурсами, рассмотрены ключевые элементы, модели и методы по разным критериям и разным классификациям. Были рассмотрены и коэффициенты движения кадров, отражающие общую эффективность использования человеческих ресурсов. Все выше перечисленное объединяется в систему эффективного управления персоналом.

2. Характеристика организации и персонала

2.1 Краткая история и описание предприятия

Компания «Микран» появилась и успешно развивается благодаря своему первому руководителю Виктору Яковлевичу Гюнтеру (1945—2012).

В 1991 году он с командой из семи человек создал предприятие на базе научной лаборатории Томского института автоматизированных систем управления и радиоэлектроники (сейчас ТУСУР).

Само слово «Микран» родилось как «совершенно невообразимая», по

словам Виктора Яковлевича, аббревиатура слов Microwave Amplifier Low-

noise (Micran), что в переводе означает «малошумящий СВЧ-усилитель». Малошумящие усилители для приемных антенн были первой продукцией предприятия.

Микран» специализируется на семи бизнес-направлениях и ведет множество отраслевых экспериментов, в частности, активно осваивает сферу

промышленного интернета вещей, развивает компетенции на крайне перспективных рынках фотоники и силовой электроники. Сегодня, Микран –

это:

• Более 28 лет работы на рынке;
• 75 продуктовых линеек;
• Более 350 разработчиков;
• Более 3000 заказчиков;
• Более 10 000 успешных проектов по всему миру.

Бизнес-направления:

• Телекоммуникации;
• Информационно-измерительные системы;
• Радиолокация;
• СВЧ-микроэлектроника;
• СВЧ-электроника;
• Комплексные решения;
• Робототехника и мехатроника.

2.2 Анализ системы управления персоналом в АО «Микран»

Проведенное исследование на АО «Микран» по системе управления человеческими ресурсами показало, что в деятельности организации нарушено сразу несколько важных принципов. Так, например, нарушение принципа согласования личных и общественных интересов может быть подтверждено результатами проведенного опроса сотрудников АО «Микран». На вопрос «Знаете ли вы основную цель деятельности АО «Микран»?» только 28% респондентов дали положительный ответ, 60% ответили отрицательно, 12% затруднились с ответом.

На вопрос «Сталкивались ли вы с какими-либо сложностями при согласовании решений/документов, связанными с организационной структурой АО «Микран» 58% респондентов ответили положительно, 23%

дали отрицательный ответ и еще 19% затруднились с ответом.

На вопрос «Поддерживаете ли вы профессиональные/личные отношения с сотрудниками других (не того, где вы работаете) отделов АО

«Микран» 48% респондентов ответили отрицательно, 27% респондентов затруднились с ответом и только 25% ответили положительно, что говорит о

том, что в данной организации имеются проблемы, связанные с корпораитвной культурой..

Респондентам также был предложен перечень проблем, связанных с действием системы управления человеческих ресурсов, с вопросом о том, с

какими из указанных проблем сотрудники сталкивались за время работы в

организации. Вопрос был «открытым», выбор вариантов ответа не ограничивался единственно возможным, при этом, у сотрудников была возможность предложить свой вариант ответа, отсутствующий в перечне.

Ответы распределились следующим образом:

• вариант ответа «сложности, связанные с обучением и адаптацией» выбрали 47% респондентов,
• «непонимание системы оценки эффективности моей работы» 76%

респондентам,

• «непонимание системы дополнительной финансовой мотивации» 80%, «непонимание необходимости постоянной аттестации/необъективность итогов аттестации» 57%,
• «отсутствие корпоративных мероприятий» 64%.

Проанализировав показатели, свидетельствующие о прохождении обучения, стажировок и переподготовки кадров, получения дополнительного образования, было выявлено, что за 2018 год прошли повышение квалификации всего 6 % сотрудников предприятия, из них всего - 5 руководителей и 12 специалистов.

2.3 Проблемы, выявленные в системе управления персоналом АО «Микран»

В процессе исследования системы управления персоналом АО «Микран», с целью выявления и анализа имеющихся проблем был проведен опрос среди работников организации, касаемо различных аспектов деятельности, основные положения, по которому были представлены ранее.

В соответствии с полученными ответами, был сделан вывод о наличии в системе управления персоналом организации ряда проблем, среди которых: