Файл: Выбор стиля руководства в организации (Авторитарный стиль).pdf

Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу.

Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке решений и сами же свою работу контролируют.^[50]

Либеральноанархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон^[51]

Иногда либеральный стиль руководства называют попустительским. Как ни странно, но почти за полвека исследований стилей руководства однозначной связи между эффективностью работы группы и тем или иным стилем руководства не выявлено: и демократический, и авторитарный стили дают примерно равные показатели продуктивности.

Когда руководитель полностью устраняется отдел, передавая их в руки выдвиженцев. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников^[52] (табл. 2).

Рисунок 2

Более детальная классификация стилей управления, основывающаяся на учете интересов производства и персонала, предусматривает выделение пяти видов руководства: авторитарного (интересы производства ставятся выше интересов персонала); демократического (идеального); компромиссного; либерального (минимальный учет интересов производства); дезорганизации (фактического устранения от руководства)^[53].

В западном бизнесе популярна теория «управленческой решетки», разработанная Р. Блейком и Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в «силовом поле» Между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.) ^[54] Введя систему координат, можно каждому типу управленческого поведения присвоить свои координаты что видно на Рис. 3

Рисунок 3

Точка 1.1 соответствует поведению руководителя, определяемому как минимальное внимание к результатам производства и к человеку. Руководитель ни о чем не заботится. К примеру в тех случаях, когда предприятие закрывается, руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 - стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат. Во внимание не принимается ничего, что связано с работником (его потребности, самочувствие и т.д.). Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под постоянного давления, что приводит к регулярному и детализированному контролю их деятельности со стороны руководителя.

Тип 1.9 - либеральный, или пассивный, стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям. Такой руководитель предоставляет подчиненным полную свободу; старается оберегать свой коллектив от возникающих разногласий, он уходит от личного обсуждения причин конфликта и осложнения уладятся сами собой.^[55]

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления.^[56]

Стиль, при котором руководитель направляет внимание на организационную сторону дела (распределяет поручения среди подчиненных, составляет планы и графики работ, разрабатывает методы их выполнения, обеспечивает всем и т. п.), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу^[57]

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

В менеджменте есть теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. ^[58]

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.^[59]

В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы проявляют различный уровень «зрелости».

1) низкий уровень зрелости: подчиненные не способны выполнять задачу и не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются соответствующие инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание». Например, руководителю необходимо подготовить и отправить с деловым партнером письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, а затем перед отправкой его проверяет;^[60]

2) средний уровень зрелости: подчиненные хотят принять ответственность, но они еще не способны выполнить задачу. Здесь требуется добиваться от подчиненного понимания задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность;

3) умеренно высокая степень зрелости: подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы взять на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий степени зрелости подчиненных, называется «участие». Подчиненным не требуются никакие конкретные указания. Задача руководителя – повысить мотивацию и причастность своих подчиненных. Это возможно, если руководитель и подчиненные вместе принимают решения. Руководитель оказывает помощь, но не навязывает указаний;

4) высокая степень зрелости: подчиненные способны выполнить задачу, и хотят нести ответственность; они осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о передаче полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. Контроль осуществлять не следует.^[61]

В зависимости от характера конкретной ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере являются искусством^[62]

Трехмерная классификация Реддина основана на учете следующих факторов: ориентация на задачи, на отношения, на эффективность собственной деятельности менеджера. ^[63]Сочетание уровней данных факторов образует восемь стилей руководства:

администратор — ориентирован на решение существенных задач, поддерживает высокий уровень взаимоотношений, обеспечивает принятие эффективных решений;
соглашатель — обладает высокой степенью ориентации на определенные задачи и на отношения, малоэффективен в своей деятельности, поддается влиянию;
доброжелательный автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой на отношения, знает, чего хочет и как добиться желаемого;
автократ — обладает высокой степенью ориентации на задачи и низкой — на отношения, демонстрирует названные качества даже в неподходящих ситуациях, сомневается в других;
прогрессист — ориентирован на отношения, пренебрегает решением задач, полностью доверяет персоналу, озабочен развитием в сотрудниках личностных качеств;
миссионер — обладает высокой степенью ориентации на отношения и низкой — на задачи, малоэффективен в деятельности, стремится к гармонизации окружающего;
бюрократ — заинтересован прежде всего в соблюдении правил и процедур, стремиться контролировать ситуацию с учетом собственной выгоды, эффективен в работе;
дезертир — слабо ориентирован на задачи и на отношения, пассивен и малоэффективен.^[64]

Глава 5. Одномерность и многомерность руководства

Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других^[65]

Однако менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным ^[66]

При выработке определенного стиля управления рекомендуем использовать следующие типовые приемы^[67]:

обезличивание решений — при принятии непопулярных решений легче давать распоряжения от имени организации, что помогает не только принять решение, но и обеспечить его безболезненное восприятие подчиненными;
участие подчиненных — вовлечение подчиненных в процесс обсуждения вариантов решений, убеждение части персонала посредством сослуживцев, достижение общего убеждения в правильности предлагаемого варианта до утверждения окончательного решения в виде приказа на исполнение;
изменение непопулярных решений — если решение не выполняется, лучше отступить и проанализировать ситуацию;
использование дисциплинарных мер — эффективность дисциплинарных взысканий зависит от того, насколько дорожат подчиненные своей связью с организацией;
снисходительность — постоянное незначительное отступление от общепринятых правил с целью создания доброжелательной атмосферы и установления контактов с подчиненными;
постоянство в действиях — последовательное принуждение к выполнению правил, установленных в организации. Хаотичность и непоследовательность в поведении руководителя могут вызвать разногласия и безверие у подчиненных;
информированность подчиненных — постоянное информирование о состоянии организации, принимаемых решениях, причинах основных действий, планах развития.^[68]

Одно из самых ранних исследований стилей менеджмента было проведено Куртом Левиным. Его типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы, остается до сих пор самой популярной.^[69]

Идея управленческого континуума была детализирована в модели руководства В.Танненбаума и Р.Шмидта, которая предполагает, что в зависимости от степени самостоятельности, предоставляемой исполнителям, руководителем выбирается один из семи вариантов действий^[70]:

1. индивидуальные действия в пределах зоны свободы;

2. делегирование полномочий группе;

3. постановка проблемы и ожидание предложений по ее решению;

4. принятие решений с возможной корректировкой по совету исполнителей;

5. выдвижение идей и обсуждение их в группе;

6. убеждение подчиненных в правильности принятых решений;

7. единоличное принятие решения и информирование об этом сотрудников.^[71]

Но, строго говоря, эти стили образуют не линию, а замкнутый круг, ибо бюрократический вариант либерального стиля, в сущности, разновидности авторитаризма. На граф. изображении видно(рис 4)

Рисунок 4

Руководитель, который желает работать с максимальной эффективностью, получить от подчиненных все, что можно, не должен позволить себе применять какой-то один стиль управления на протяжении своей карьеры. Руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами, формами влияния на подчиненных, наиболее подходящими для конкретной ситуации. Поэтому можно сказать, что самый лучший стиль управления - адаптивный, ориентированный на реальность.^[72]

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях руководства^[73]:

а) руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации;

б) руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение;

в) руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение;

руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывается общее мнение;

д) руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее независимо от того, кто его автор.^[74]

При выборе руководители пользуются следующими основными критериями:

• достаточность информации и опыта у подчиненных;

• уровень требований, предъявляемых к решению;

• четкость и структурированность проблемы;

• степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

• вероятность того, что решение получит поддержку;

• заинтересованность исполнителей в достижении целей;

• возможность возникновения внутренних конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.