Файл: Внутриорганизационная среда и проектная команда.pdf

Заказчик и пользователь – это разные роли. Заказчик ставит цели и может принимать результат. А пользователь – будет работать с этим результатом. Если вдруг эти роли оказываются совмещены, необходимо оценивать результат с точки зрения заказчика и пользователя, не смешивая их.

Также нежелательно, чтобы заказчик совмещал и роль спонсора. Такое часто происходит при выполнении внутренних проектов, когда проект выполняется внутри организации и для внутреннего Заказчика. Но в любом случае, будет лучше, если Заказчик и Спонсор будут разными лицами.

Зачастую ход выполнения проекта в организации зависит от организационной структуры организации.

Например, в функциональной структуре проекты обычно реализуются в рамках функционального подразделения. А если нужно привлечь сотрудника из другого подразделения, то необходимо договариваться с руководителем того подразделения, к которому относится сотрудник.

В таком случае есть весомые недостатки, связанные с тем, что у руководителя проекта может быть недостаточно полномочий, да и коммуникация может быть затруднена. Могут быть проблемы с координацией между подразделениями и мотивацией команды, контроль над исполнением проекта ограничен.

Но так же есть и положительные стороны – например, сотрудники, работая над разными проектами и в разных командах, имеют возможность совершенствовать свои навыки и получать новые. И все же управлять проектом в организации с функциональной структуре сложно.В организации с проектной структурой каждое подразделение – это фактически проектная команда, созданная под конкретный проект. В нее входят различные специалисты, и они все свое время заняты на этом проекте. Таким образом, проектная структура – это особенность проектно-ориентированных компаний и целесообразна для больших и важных проектов.

В ней тем не менее тоже есть плюсы и минусы. Основные плюсы: наилучшие условия для эффективного управления проектом, у руководителя проекта большие полномочия, исполнители проекта полностью вовлечены в проект.

Из минусов – по окончании проекта команда должна быть расформирована, и что делать исполнителям – не очень понятно. Так же возможно снижение профессионального уровня специалистов в связи с тем, что они, будучи назначенными на выполнение определенных работ в рамках этого проекта, не получают новых знаний. Кроме того возможна проблема недозагрузки ресурсов в ходе проекта.

Для большинства компаний оптимальным компромиссом между функциональной и проектной структурой является матричная структура. В которой основной недостаток – это то, что каждый исполнитель имеет двух начальников: руководителя проекта и своего линейного руководителя, из-за чего возможны конфликты при прояснении очередности и приоритетов выполняемых сотрудником работ, что усугубляется ограниченными полномочиями руководителя проекта.

Выводы по Главе 2.

Итак, на пути от группы к высокопроизводительной команде прежде всего важно: ориентированное на цель сотрудничество, с обязательными организационными договоренностями;

создание в команде атмосферы доверия и лояльности.

Это важнейшие предпосылки для достижения командой успеха. В то же время решающее значение в конечном счете имеет потенциал знаний и умений членов команды.

Если имеются следующие предпосылки: организация (цели и обязательный для всех порядок); квалификация (знания и умения); кооперация (доверие и лояльность), - то появляется синергетический потенциал для возникновения успешной команды. Производительность отдельных членов команды не просто складывается (суммируется): благодаря синергетическому эффекту она возрастает в геометрической прогрессии и становятся возможными максимальные результаты.

Заключение.

В заключении, хотелось бы отметить, что управление проектами – это область менеджмента, которая затрагивает те виды производственной деятельности, в которых формирование продукта или услуги осуществляется как уникальный комплекс мероприятий, несущий в себе определенные характеристики, то есть целенаправленность, взаимосвязанность, одновременно при этом имеющий определенные требованиях к срокам, бюджету и характеристикам ожидаемого результата. Кроме того, управление проектами включает в себя профессиональную творческую деятельность по руководству людскими и материальными ресурсами с помощью применения современных методов, средств и искусства управления трудовыми коллективами для успешного достижения заранее поставленных целей в рыночных условиях в социальных системах.

Список литературы.

1. Ахьюджа Х. Сетевые методы в проектировании и производстве – Москва, Мир, 1979г.
2. Волков И.М., Грачев М.В. Проектный анализ: учебник для вузов – Москва, Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002г.
3. Дитхелм Г. Управление проектами – Санкт-Петербург, Бизнес-пресса, 2003г.,
4. Заренков В.А. Управление проектами: учебное пособие – Москва, АСВ, 2006г.
5. Кудрявцев Е.М. Microsoft Project. Методы сетевого планирования и управления проектами – Москва, ДМК-пресс, 2005г.
6. Лекции управление временем проекта, https//pmtoday.ru
7. Лигинчук Г.Г. Основы менеджмента – Московский институт менеджмента и права, https://online.muiv.ru
8. Мазур И.И. Управление проектами: учеб. пособие (Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. под общей редакцией МазураИ.И. – Москва, Омега-Л, 2005г.)
9. Мазур И.И., Шапиро В. Д. Управление проектами. Справочник профессионала – Москва, Высшая школа, 2001г.