Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 228
Скачиваний: 1
1.2 Стандарты проектного управления.
Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами. В настоящее время существуют следующие виды стандартов:
– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.
Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.[5]
1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американскогоинститутауправленияпроектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – TheGuidetothePMBOK, 4thEdition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.
В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".
Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).
Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:
– управление интеграцией проекта (ProjectIntegrationManagement);
– управление содержанием проекта (ProjectScopeManagement);
– управление сроками проекта (ProjecttimeManagement);[6]
Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.
2. IPMA CompetenceBaseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (InternationalProjectManagersAssociation). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.
ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.
ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Bodyof' Knowledgeof АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteresd'analyse, AFITEP (Франция).[7]
Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (NationalCompetenceBaseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.[8]
3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.
Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).
Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.
В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.
Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.
Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.
Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.[9]
Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.
На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.[10]
Выводы по Главе 1.
Как мы можем заметить, стандарты в проектном управлении наиболее важны, нежели другие факторы. Они применяются для объединения проектной деятельности в нечто единое. Также существуют стандарты, которые позволяют специалистам из разных стран котироваться на мировом рынке, для получения большей квалификации и развития своих навыков. Существуют стандарты внутри страны для поддержания статуса непосредственно самой страны и вертикального развития проектной деятельности внутри страны.
Глава 2.
2.1 Внутриорганизационная среда проекта
К наиболее существенным факторам внутреннего окружения относятся
следующие:
· Стиль руководства проектом определяет психологический климат и атмосферу в команде проекта, влияет на ее творческую активность, работоспособность и дисциплину;
· Специфическая организация проекта определяет взаимоотношения между основными участниками проекта, распределение прав, ответственности и обязанностей и влияет на успех осуществления проекта;
· Участники проекта реализуют различные интересы в процессе осуществления проекта, формируют свои требования в соответствии с целями и мотивацией и оказывают влияние на проект в соответствии со своими интересами, компетенцией и степенью вовлеченности в проект;
· Команда проекта является мозговым центром, мотором и исполнительным органом проекта, от которого во многом зависит прогресс и успех проекта;
· Методы и средства коммуникации определяют полноту, достоверность и оперативность обмена информацией между заинтересованными участниками проекта;
· Экономические условия проекта связаны со сметой и бюджетом проекта, ценами,налогами и тарифами, риском и страхованием, стимулами и льготами и другими экономическими факторами, действующими его основные стоимостные характеристики;
· Социальные условия добровольческого проекта характеризуются:
- обеспечением стандартных условий жизни для участников проекта;
- обеспечением специальных условий для добровольцев проекта;
- уровнем заработной платы;
- уровнем квалификации организаторов добровольного труда;
- предоставляемыми коммунальными услугами;
- предоставлением социальных условий: школы, сады, медобслуживание, отдых и т.д.;
- условиями труда и техники безопасности;
- страхованием, социальным обеспечением.
К прочим факторам можно отнести:
· Экологическое воздействие результатов проекта на окружающую среду;
· Технические условия:
- принятые основные технологии проекта;
- методическая база организации добровольного труда;
- оборудование, машины, техника, связь.
· Организация, система документации проекта;
· Система планирования и контроля.
2.2 Проектная команда
Выполнение проекта является командным видом деятельности. В команду проекта объединяются лица, заинтересованные в достижении результата проекта. Они активно вовлечены в проект, и он затрагивает их интересы.
Рассмотрим более подробно участников проектной команды.
Заказчик проекта (иногда, но не всегда, он же является пользователем) – это лицо, которое будет получать выгоды от результата проекта.
Спонсор – это человек, который обеспечивает проект всесторонней поддержкой. Это могут быть финансы или какие-либо другие ресурсы. Так же это может быть помощь в организации и администрировании.
Проектный офис – это подразделение, которое может просто предоставлять поддержку в управлении проектами или же нести прямую ответственность за выполнение проектов.
Руководитель проекта (ну это понятно) – это лицо, которое непосредственно несет ответственность за управление проектом.
Проектная команда – это группа лиц, выполняющих проектные работы.
Поставщики – это внешние организации, которые выполняют снабжение ресурсами, обеспечивают услугами, необходимыми для достижения результатов проекта.
Как уже ранее обсуждалось, необходимо, чтобы управление проектом происходило с учетом ожиданий и интересов основных участников. В случае, если они противоречат друг другу, необходимо найти компромисс.
Также обычно стоит разделять внешние и внутренние проекты с точки зрения особенностей проектной команды, заинтересованных лиц и их ролей.
Внешние проекты – это когда заказчиком проекта не является ваша организация.
Таким образом, Заказчик проекта определяет цели проекта и осуществляет впоследствии приемку результата. Спонсор нужен для разрешения споров, выходящих за рамки компетенций руководителя проекта. При этом важно понимать, что заказчик, спонсор и руководитель проекта – это разные люди, а не один человек, совмещающий эти роли.