Файл: Управление конфликтами в организации (СУЩНОСТЬ, ПРИЗНАКИ СОЦИАЛЬНЫХ КОНФЛИКТОВ В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ).pdf

) Угасание или преобразование. Либо конфликт решается мирным способом, так что стороны находят некий консенсус, либо одна сторона проигрывает и лишается права отстаивать свои интересы (в организации это может быть, например, увольнение).

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

§ 1. ВИДЫ СТРАТЕГИЙ ПО УПРАВЛЕНИЮ КОНФЛИКТАМИ

В предыдущей главе мы показали основные особенности понятия и возникновения самого конфликта. Теперь необходимо рассмотреть вопрос о том, как наиболее действенно и с максимальной выгодой для компании преподолеть конфликты, предотвратить, как обратить их в нужное русло.

Начнем с анализа стратегий по управлению конфликтами.

Согласно психологическим разработкам ученых К.У. Томаса и Р.Х. Килменна, есть пять базовых способов поведения при конфликте.

Это конкуренция, компромисс, приспособление, игнорирование, сотрудничество.

Конечно же, наиболее распространена конкуренция. В силу человеческой природы, каждый стремится к одностороннему выигрышу, удовлетворению лишь собственных интересов. Однако с позиции менеджмента так нельзя, ведь в идеале действия всех сотрудников должны быть направлены на благо всей компании. Но в российской практике сам руководитель фирмы часто пытается навязать подчиненным свою точку зрения, действовать путем принуждения. Эта стратегия может оказаться эффективной только тогда, когда руководитель не только харизматичен, но и действительно действует на благо всех работников. Это зависит и от культурных особенностей страны компании. В целом же такое управление конфликтом в условиях рыночной экономики неэффективно.

В современном мире участники бизнеса чаще всего стремятся достичь компромисса, особенно в западных странам. Это взаимные уступки, понимание. Для управленца способность идти на уступки - важная и ценная характеристика. Это помогает достаточно быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению всех сторон непонимания. Однако бывают ситуации, найти компромисс в которых невозможно, когда требования одной стороны совершенно необоснованны и абсурдны. Использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения.

---

Компромисс используется, когда обе стороны имеют одинаково обязательные аргументы и обладают одинаковой властью; удовлетворение просьб одной из сторон имеет для нее не очень большое значение; в качестве временного решения; компромисс способствует получению хоть какой-то выгоды, защищая от абсолютного проигрыша.

Приспособление значит, что стороны не пытаются отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Приспособление применяют обычно, когда самая главная задача - восстановить в организации спокойствие и стабильность, когда предмет споров не очень важен, у участника мало шансов на победу.

Однако этот мето не очень эффективен, так как проблема остается не решена, и через какое-то время может произойти новый, еще более интенсивный конфликт на почве старого.

Игнорирование, а по-другому, уклонение выбирают, когда рассматриваемая проблема неважная для стороны, либо когда имеют дело с необыкновенно конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она полагает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами; знает, что не может решить вопрос в свою пользу; обладает малой властью для решения проблемы выгодным для нее способом; стремится выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение; подчиненные могут сами урегулировать конфликт, действия начальства не требуются.

Стиль сотредничества очень труден для реализации, однако данная стратегия - самая эффективная, с нашей точки зрения.

Такой метод представляет собой совместную выработку решения, которое будет соответствовать интересам обеих сторон. В этом процессе накапливается совместный опыт и приобретается информация для последующего решения вопросов вместе, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различия во мнениях и готовы понять иные точки зрения, чтобы разобраться в причине конфликта и создать план действий, приемлемый для всех.

Для разрешения конфликта такой стиль можно использовать в следующих случаях:

) если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;

) основная цель - приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;

) существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;

---

) необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Итак, наилучшим не может быть признан ни один из рассмотренных стилей управления конфликтом, так как каждый из них применим к каким-либо определенным обстоятельствам, и их должны учитывать стороны конфликта.

Урегулирование конфликтов чаще всего - прямая обязанность руководителей предприятия или организации, так как только мирное сосуществование и сотрудничество принесет фирме выгоду.

§ 2. ОСОБЕННОСТИ И СТРУКТУРА ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТОМ

В процессе управления конфликтом всегда находится тот, кто возьмет в свои руки задачу разрешения споров и несогласий. Таким человеком становится обычно руководитель или другой заинтересованный посредник. Разберем стратегию такого посредника, которому необходимо вмешаться в конфликт и разрешить его.

В первую очередь посреднику необходимо завоевать авторитет у сторон. Если это руководитель фирмы, то вопрос об авторитете решается автоматически, а если нет - тогда перед посредником стоит более сложная задача. Ему очень важно установить благоприятные взаимоотношения со всеми сторонами конфликта, только в этом случае его помощь будет действовать.

Посреднику нужно:

установить с обеими сторонами контакт на раннем этапе работы;

разъяснить свои цели относительно данной конфликтной ситуации;

обеспечить себе поддержку со стороны нескольких представителей каждой задействованной в конфликте группы;

в случае, если одна из сторон не видит никакого смысла в урегулировании конфликта, то целесообразность дальнейшей деятельности посредника вызывает сомнения, и ему необходимо либо изменить стратегию, либо отказаться от участия в этом процессе.

Первая стадия, завоевание авторитета у сторон, характеризуется тем, что стороны должны захотеть действовать под руководством посредника, а посредник или руководитель компании должен объективно относиться к обеим группам-участницам конфликта.

Ему необходимо также на следующем этапе участия в урегулировании конфликта определить структуру взаимоотношений сторон. Консультант должен ясно представлять себе мнения и состав сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя борьба, интенсивное соперничество между группами и другие факторы могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно узнать формальных и неформальных лидеров, их мнение, а также степень их готовности к активному участию в процессе урегулирования конфликта. То есть посредник в конфликте должен не только устанавливать структуру сторон, но и помогать им разрабатывать более определенную внутреннюю структуру.

---

Посредник или руководитель может организовать для получения большей информации о недовольствах интервью для сбора необходимой информации. С помощью этих интервью определяют:

степень авторитета руководителя и членов групп;

разграничение и внутреннюю структуру сторон;

возможный состав группы, которая будет оказывать поддержку посреднику конфликта.

Интервью обеспечивают данными о таких основополагающих характеристиках конфликта:

интенсивность конфликта;

силовой баланс;

причины, сущность конфликта (определенные проблемы, жалобы и поводы для недовольства).

Цель интервьюирования - создать условия для снижения интенсивности конфликта и уменьшения напряженности в коллективе.

Третий этап вмешательства посредника в конфликт с целью его ликвидации - поддержание равновесия сторон. Для эффективност работы руководителя силовой баланс между конкурирующими группами должен быть распределен симметрично. Значительное силовое различие указывает на высокую вероятность того, что более сильная сторона намерена разрешить конфликт посредством навязывания своей воли и принуждения другой стороны признать ее. Посреднику необходимо сохранять баланс интересов и обсуждать проблемные вопросы на нейтральной территории.

Далее для того, чтобы конфликт не разрастался, посредник обычно поддерживает оптимальный возможный уровень интенсивности конфликта. Высокая интенсивность конфликта сильно осложняет управление им и даже в ряде случаев делает это управление невозможным. Такое положение обусловливается тем, что ни одна из сторон не проявляет готовности общаться с другой стороной. Возникают случаи, когда оба участника конфликта не видят большого смысла в деятельности посредника.

Есть и еще одна проблема. Существуют конфликты, которые очень быстро разворачиваются, растут. Такой конфликт может оказаться вне сферы влияния посредника. Кроме того, может наступить момент, когда стороны не проявят желания осуществить изменения, поскольку состояние конфликта стало для них привычным, несмотря на его деструктивность, и они не хотят сделать еще одну попытку достижения компромисса. Стороны конфликта больше не желают выслушивать другие точки зрения, поскольку это только способствует возникновению сомнений в своей правоте, и придерживаются собственного представления о ситуации. Подобные затяжные конфликты могут представлять гораздо большую проблему для руководителя, чем внезапно возникшие острые кризисы.

---

Позднее руководитель предприятия или посредник, улаживающий конфликт, должен определить детали конфликта, сделать синтез причин и последствия такой ситуации и вывод и способах его урегулирования. При этом посредник проводит беседы и разъясняет ситуацию каждой стороне. Можно предложить стороне конфликта представить себя вместо другого, обсудить и проанализировать процесс и объект конфликта, разработать предложения по решению проблемы с каждой стороной в отдельности.

Результатом этого может оказаться выработка решения, понимания и достижение компромисса.

Однако может наступить и безвыходная ситуация, когда обсуждение побуждает стороны к дальшейшему углублению в предмет спора и его детализации. Это приводит к еще большей агрессии.

Следствием этапа обсуждения оказывается стадия определения процедур достижения компромисса для каждой стороны. Теперь стороны и посредник должны ориентироваться на постоянный прогресс. Важная задача руководителя - четкое определение, разъяснение, обоснование и указание процедур, которые стороны должны выполнять. Четкость в определении ролей и процесса работы сторон создает спокойную деловую обстановку, необходимую для продолжения работы, а неопределенность, нерешительность и двусмысленность вызывают недоверие. Часто стороны считают, что они дезориентированы и подвергаются давлению. Если посредник не способен регулировать взаимодействие сторон, то легко может возникнуть враждебная атмосфера, которая делает невозможным конструктивное обсуждение чего-либо, ставит под вопрос целесообразность переговоров.

И как заключительный этап, руководитель должен обеспечить контроль за процедурой продвижения к урегулированию конфликта. На успешность работы, проделанной руководителем по решению спора, влияет структура процесса управления конфликтом, т.е. степень изменения характера столкновения сторон.

Посредник должен добиться того, чтобы стороны не обсуждали циклично одни и те же конфликтные вопросы, а для этого руководитель должен обладать хорошими навыками психолога и специалиста по управлению персоналом, чтобы регулировать мыследеятельность сторон конфликта. Также посредник должен учитывать такой фактор, как ограниченность во времени, ведь чем быстрее решат конфликт, тем скорее организация продолжит свое бесперебойное функционирование.

---