Файл: Функции менеджмента (Понятие функций менеджмента и их взаимосвязь).pdf

С учётом сформировавшейся условия можно выявить соответствующие стратегические принципы компании в ближайшую перспективу. В мае 2011 г. топ-менеджеры представили Совету директоров пятилетнюю стратегию Компании, призванную вывести ПАО «Ростелеком» в безусловные лидеры, как по объему выручки, так и согласно объему абонентской базы. Стратегия подразумевает диверсификацию бизнеса и развитие продуктов на основе облачной инфраструктуры. Наиболее рентабельными являются такие услуги, как оптоволокно GPOX и Fttx.

В таблице 5 представлен выбор БКС (Базовые Конкурентные Стратегии) по позициям продуктового профиля.

Таблица 5

Выбор БКС (Базовые Конкурентные Стратегии) по позициям

продуктового профиля

Продолжение таблицы 5

ПАО «Ростелеком» преимущественно всего использует стратегию фокусированной дифференциации либо дифференциации, так как организация стремится работать лучше и качественнее чем фирмы-конкуренты. Компания «Ростелеком» так же лидирует в технологии оптоволокно GPOX, используя при этом стратегию лидерства по издержкам.

Выводы

ПАО «Ростелеком» - одна из самых крупнейших в России и Европе телекоммуникационных компаний национального масштаба, присутствующая во всех сегментах рынка услуг связи и охватывающая миллионы домохозяйств в России. Компания — признанный технологический лидер в инновационных решениях в области электронного правительства, облачных вычислений, здравоохранения, образования, безопасности, жилищно-коммунальных услуг.

ПАО «Ростелеком» занимает лидирующее положение на российском рынке услуг ШПД и платного телевидения: количество абонентов услуг ШПД превышает 11,6 млн, а платного ТВ «Ростелекома» - более 8,6 млн пользователей, из которых свыше 3,4 миллионов смотрит уникальный федеральный продукт «Интерактивное ТВ».

Несмотря на то, что функции менеджмента универсальны, однако на практике осуществляются специфически в связи с разными видами деятельности. Эффективная реализация основных функций менеджмента является источником успеха организации.

Глава 3. Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование управления в ПАО «Ростелеком»

Представим рекомендации, направленные на повышение эффективности управления в ПАО «Ростелеком».

В настоящее время в ПАО «Ростелеком» действует Департамент управления инновациями, но на уровне филиалов структурные подразделения, занимающиеся управлением инновациями, отсутствуют. В связи с этим целесообразно создание Проектных советов на уровне каждого филиала компании, в ведение которых будет передано управление преимущественно маркетинговыми и организационными инновациями.

Проектные советы предназначены для решения следующих целей (рис. 4):

• сбор и анализ информации о необходимых инновациях в различных подразделениях предприятия;
• оперативное принятие предварительного решения по организации необходимых инновационных проектов;
• направление предварительного решения в плановый отдел с целью разработки детализированного плана инновационного проекта;
• оперативное согласование плана действий, разработанного сотрудниками планового отдела;
• контроль реализации утвержденного плана инновационного проекта.

Оперативность принятия и согласования решений будет достигаться путем включения в состав Проектного совета руководителей структурных подразделений ПАО «Ростелеком»: коммерческий директор; начальник отдела маркетинга; начальник планового отдела; заместитель генерального директора по производству; главный инженер.

П

Р

О

Е

К

Т

Н

Ы

Й

С

О

В

Е

Т

Проблема в деятельности ПАО «Ростелеком»

Инновационное

решение проблемы

Новая идея

Персонал

АВТОМАТ. СИСТЕМА

УЧЕТА

НОВЫХ ИДЕЙ

Сбор и анализ информации о новых идеях и необходимых инновациях

Предварительное решение об организации инновационного проекта

Согласование и утверждение инновационного проекта

Контроль реализации

проекта

Реализация инновационного проекта

Отчет высшему руководству

о выполнении проекта

Плановый отдел

Высшее руководство

Группа новаторов

IT подразделение

Отдел маркетинга

План и бюджет инновационного проекта

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

Ведущие специалисты службы сервиса, ведущие специалисты коммерческого отдела

Рисунок 4. Взаимодействие Проектного совета с элементами внешней и внутренней среды

Предполагается, что совместная работа руководителей подразделений, направленная на принятие ключевых инновационных решений, позволит улучшить координацию инновационных процессов, осуществляемых структурными подразделениями ПАО «Ростелеком».

Все новые идеи, удовлетворяющие принципам инновационного развития деятельности предприятия, но не выходящие на уровень корпоративной инновационной стратегии, несомненно, должны поощряться руководством ПАО «Ростелеком».

Вне зависимости, проведена инновация внутри отдела предприятия или она вышла за его пределы, руководство компании должно отслеживать успешно проведенные инновации с целью поощрения сотрудников, участвующих в разработке и внедрении новшества. Для этого следует разработать внутрикорпоративную систему учета новых идей, не только направленных на реализацию инновационной стратегии, но и оптимизирующих процессы основной деятельности предприятия.

Предлагается разработать автоматизированную корпоративную систему учета новых идей (рис. 5).

Персонал

Инновационное решение проблемы

Новая идея

Отдел кадров

Материальное стимулирование

Карьерный рост

Проектный комитет

Присвоение балла от 1 до 5

Общая оценка новой идеи

АВТОМАТИЗИРОВАННАЯ СИСТЕМА

УЧЕТА НОВЫХ ИДЕЙ

Рисунок 5. Связь элементов внутренней среды компании
через автоматизированную систему учета новых идей

Каждый сотрудник ПАО «Ростелеком», желающий улучшить процессы работы своего участка или предприятия в целом, должен иметь возможность заявить о своих идеях и обсудить их с представителями заинтересованных структур своей предприятия.

Для того чтобы у сотрудников формировались идеи оптимизации не только своей деятельности, но и деятельности предприятия, необходимо довести до каждого сотрудника цели и задачи инновационного развития и четко изложить миссию инновационной стратегии.

В рамках автоматизированной системы учета новых идей нами предлагается внедрение в компании бальной системы оценки новых идей, а именно:

• 1 балл – новая идея направлена на повышение качества работы сотрудника;
• 2 балла - идея повышает производительность работы структурного подразделения;
• 3 балла – идея улучшает работу департамента, отвечающего за определенный участок деятельности предприятия;
• 4 балла – идея удовлетворяет целям стратегии предприятия, ее внедрение способствует решению стратегических;
• 5 баллов - идея открывает новые возможности развития деятельности предприятия, открывая новые рынки или новые направления развития.

В зависимости от балла новой идеи сотрудник-автор идеи должен получать материальное вознаграждение установленного размера или заноситься в список перспективных сотрудников, претендующих на быстрый карьерный рост. Предлагается, что за каждый балл специалист получает материальное вознаграждение (премию) в размере 20 % - за 1 балл; 25 % - за 2 балла; 30 % - за 3 балла; 45 % - за 4 балла; 50 % - за 5 баллов.

Оценку инновационных идей будут проводить сотрудники Проектного совета. Все это, в конечном итоге, позволит проводить качественную работу по осуществлению инновационных процессов не только на высшем уровне, но и на местах рядовых сотрудников ПАО «Ростелеком», обеспечивая максимальное использование интеллектуального потенциала предприятия.

В процессе исследования нами выявлена проблема превышения сроков и бюджетов по реализованным проектам. Для решения данной проблемы предлагается внедрение системы мотивации участников проекта. Главной целью системы мотивации участников проектной команды должно стать создание и развитие вовлеченного, настроенного на эффективную деятельность персонала, который будет способен эффективно реализовывать проектную деятельность в компании в рамках имеющихся у нее ресурсов. Для достижения этой цели система мотивации персонала должна включать в себя разно образные стимулы и строиться на подходах, отличных от тех, которые используются в традиционных моделях мотивации персонала. Кроме того, в силу различных целей участников проектной деятельности, должны различаться подходы к мотивации разных категорий сотрудников проекта. Если для участника команды проекта эффективность оценивается через снижение трудозатрат на выполнение работы при соблюдении качественных требований к результатам, то для руководителя проекта показателем эффективности служит снижение сроков и соблюдение бюджета, а качество определяется через достижение целей проекта.

Рассмотрим предлагаемый нами подход к денежному стимулированию участников проекта. Начнем с показателей оценки успешности реализации проекта, которые должны лежать в основе системы стимулирования участников проекта. В качестве таких показателей предлагается использовать:

1) выполнение утвержденных ключевых показателей эффективности (КПЭ) проекта;

2) соблюдение сроков реализации проекта, отдельных этапов проектов;

3) внедрение инициатив, существенно повышающих эффект проекта.

По результатам реализации проекта оценка его успешности реализуется следующим образом, по выделенным нами критериям (табл. 6).

По итогам выполнения проекта предлагается рассчитать коэффициент его успешности:

Кусп = Ккпэ ∙ Ксрок ∙ Кин. (1)

где Ккпэ – коэффициент выполнения КПЭ;

Ксрок – коэффициент выполнения срока проекта;

Кин – коэффициент внедрения инициатив.

Таблица 6

Корректирующие коэффициенты к премиальному вознаграждению участников проекта

В случае если коэффициент успешности проекта (Кусп) по проекту меньше 1, премирование проектной команды осуществляется с корректирующим коэффициентом 0,5. Право на премирование за участие в реализации проектов должны иметь сотрудники, которые включены в состав рабочих групп, участвующих в реализации проектов, и на отчетную дату премирования находились в их составе. Сумма премиального вознаграждения проектной команды разделяется на премиальное вознаграждение руководителю проекта и членам проектной команды.